2013年

2013年12月13日

第１回税理士先生のための営業力アップセミナー

-経営革新等支援機関を活かした売上アップ法-

セミナー目的と概要

・簡易経営診断により経営状況の分析を行いお客様の経営状況を正しく知っていただきます →経営状況の見える化

・経営分析サービスでは、銀行からの視点（格付分析）で、お客様の経営の状況評価をし、以後どのようにすれば銀行から簡単に融資を引き出せるかの視点にフォーカスしてアドバイスいたします

・経営分析サービスは、今のお客様に何が必要か、どのような取り組みから始めれば良いかが具体的にわかります

ご挨拶

激変する経済環境下で、企業は自力で生き抜き、そして未来永劫継続して存続しなければなりません。

そのためには、「強い企業」でなくてはならず、「あるべき企業像（ビジョン）に立ち向かう強い意志」が必要です。しかし、経営の現場では、やるべき事ができていないケースが非常に多く見られます。

そんな企業ニーズに対応するために何を行うべきか、今回は財務体質強化のための具体的手法をお伝えしながら、顧問先企業の財務体質強化の支援手法を身につけて頂くためのセミナーです。

セミナーカリキュラム等、詳細については下記のボタンよりPDFでご確認できます。

本講座の開催概要

■日時：
平成２４年９月７日（金）
１３：００～１５：００ （受付開始１２：３０）

■会場：
新宿ＮＳビル７階 日本生命会議室

新宿区西新宿２－４－１
０３－３３４２－７４２３

お申込みについて

■本セミナーは終了いたしました。

第１回認定税理士対象「認定支援機関」活用セミナー

-経営革新等支援機関を活かした売上アップ法-

セミナー目的と概要

本セミナーは、経営改善の知識を身につけて頂き、経営改善プログラムをもとに顧問先の経営改善に寄与することで会計事務所の売上アップを目的としています。

本セミナーでは売上アップのために、
・簡易なヒアリングから企業体質を把握する方法（ツール有り）
・経営改善提案から顧問料アップに繋げるアプローチ（各種プログラム有り）
・助成金活用による企業負担の軽減方法
を身に付けて頂きます。

ご挨拶

24年8月施行の「中小企業経営力強化支援法」に基づき、中小企業の抱える経営課題を解決するために、財務・会計知識の豊富な専門家の支援制度として「経営革新等認定支援機関」が設けられました。

しかしながら、企業経営者・現場の金融機関担当者にこの制度のメリットが十分に認知されているとは言い難く、ましてや、支援機関に認定された専門家が、この制度の活用法を分かっていないケースが多く見られます。

CNCグループでは、実務として企業支援にこの制度を多数活用している実績があります。その実務ノウハウを是非とも認定機関を取得されている皆様と共有したいと考えております。

本セミナーは、中小企業経営力強化支援法に対応する「経営革新等支援機関認定税理士」様のみを対象とさせて頂きます。

セミナーカリキュラム等、詳細については下記のボタンよりPDFでご確認できます。

本講座の開催概要

■日時：
平成２５年９月１９日（木曜日）
１８：００ ～ ２０：００

■受講料：
５，０００円／１人

■会場：
ちよだプラットフォームスクエア

東京都千代田区神田錦町３－２１ちよだプラットフォームスクエア
０３－３２３３－１５１１
大手町駅C2b出口より徒歩８分

お申込みについて

■本セミナーは終了いたしました。

第２回認定税理士対象「認定支援機関」活用セミナー

-経営革新等支援機関を活かした売上アップ法-

セミナー目的と概要

本セミナーは、経営改善の知識を身につけて頂き、経営改善プログラムをもとに顧問先の経営改善に寄与することで会計事務所の売上アップを目的としています。

本セミナーでは売上アップのために、
・簡易なヒアリングから企業体質を把握する方法（ツール有り）
・経営改善提案から顧問料アップに繋げるアプローチ（各種プログラム有り）
・助成金活用による企業負担の軽減方法
を身に付けて頂きます。

ご挨拶

24年8月施行の「中小企業経営力強化支援法」に基づき、中小企業の抱える経営課題を解決するために、財務・会計知識の豊富な専門家の支援制度として「経営革新等認定支援機関」が設けられました。

しかしながら、企業経営者・現場の金融機関担当者にこの制度のメリットが十分に認知されているとは言い難く、ましてや、支援機関に認定された専門家が、この制度の活用法を分かっていないケースが多く見られます。

CNCグループでは、実務として企業支援にこの制度を多数活用している実績があります。その実務ノウハウを是非とも認定機関を取得されている皆様と共有したいと考えております。

本セミナーは、中小企業経営力強化支援法に対応する「経営革新等支援機関認定税理士」様のみを対象とさせて頂きます。

セミナーカリキュラム等、詳細については下記のボタンよりPDFでご確認できます。

本講座の開催概要

■日時：
平成２５年１０月２４日（木曜日）
１８：００ ～ ２０：００

■受講料：
５，０００円／１人

■会場：
ちよだプラットフォームスクエア

東京都千代田区神田錦町３－２１ちよだプラットフォームスクエア
０３－３２３３－１５１１
大手町駅C2b出口より徒歩８分

お申込みについて

■本セミナーは終了いたしました。

各種セミナーの企画・開催、企業研修を行っております。

企業の「全体最適」を実現する実践ノウハウを持った各専門分野のスペシャリストが、 『コンサルタントを必要としない企業体質にする＝自力経営支援』 を実現するためのセミナー・研修を各種開催しております。

現在募集中のセミナー・研修、過去に開催したセミナー

また、状況に応じた企業研修も行っております。

認定支援機関として顧問先の経営改善に寄与する会計事務所になれる『経営革新等支援機関』を活かした会計事務所の売上アップ手法速習セミナー

プロの経営コンサルタントが教える！
「事業再生への取り組み方」と「認定支援機関を活用した顧問料のUP方法」

セミナー目的と概要

～「経営革新等支援機関」認定会計事務所必見！！～
セミナー開催日午前に、金融機関から承認を得る改善計画の立案ポイント解説と改善計画業務実践の最適ツールを紹介する『銀行が納得する経営改善計画研修会』（★無料御招待★）を企画しております。
是非午後のセミナーと合わせて、認定支援機関業務実践の情報収集にお役立てください。

ご挨拶

「中小企業経営力強化支援法」に基づき、中小企業の抱える経営課題を解決するために、専門家の支援制度として「経営革新等限定支援機関」が設けられました。
しかしながら、企業経営者・現場の金融機関担当者にこの制度のメリットが十分に認知されているとは言い難く、また支援機関に認定された専門家がこの制度の活用法を分かっていないケースが多く見られます。

当セミナーは事業再生の専門家である「株式会社マネジメントパートナーズ」様と企業支援の実務に認定機関制度を多数活用されている実績を持つ「株式会社コンサルティングネットワーク」を講師に招き、会計人が認定支援機関として身につけるべきノウハウをお話いただきます。

本セミナーの特徴

・会計人が認定支援機関として身につけるべきノウハウをわずか半日で学べる！！
・【第１部】会計事務所との共同での「事業再生」実例から学ぶ！
・【第２部】認定支援機関としての新しいビジネス展開を学ぶ！

セミナーカリキュラム等、詳細については下記のボタンよりPDFでご確認できます。

【第１部】会計事務所との共同での「事業再生」実例から学ぶ！

食品メーカー、営業赤字70百万円からの再生実例公開

■ それは地元密着銀行からのＳＯＳから始まった。顧問税理士はいったい何をしていたのか？
■ 破綻寸前の地域名門企業は経営を取り戻し、立ち直れるのか？
■ 組織を壊さず、組織を活かす事業リストラとは
■ 後継者が幹部と取り組む、ワンマン経営者からの世代交代
■ 経営支援業務のプロフェッショナル集団「あんしん経営をサポートする会」に所属する税理士と一緒に管理会計に取り組んだ事例

【講師】株式会社マネジメントパートナーズ　シニアコンサルタント／中小企業診断士福田徹

【プロフィール】
吉野家ディーアンドシーなどで、10年以上にわたり飲食店の店舗運営や経営管理に携わる。
2008年より経営コンサルタントとして独立。食品製造業や小売業での現場の業務改善、生産工程見直し、マーケティングなどを得意とする。

【第２部】認定支援機関としての新しいビジネス展開を学ぶ！

経営革新等支援機関を活かした会計事務所の売上アップ法

■ 簡易なヒアリングから企業体質を把握する方法
■ 経営改善提案から顧問料アップにつなげるアプローチ
■ 経営改善計画の作り方
■ 助成金活用による企業負担の軽減方法
■ 助成金獲得方法と実例公開

【講師】株式会社コンサルティング・ネットワーク（認定支援機関）　代表取締役澤田和明

【プロフィール】
9年間の会計事務所勤務で多種多様な企業への税務・財務面からの経営指導を経験後、訪問販売会社取締役、建設業での人事・労務・財務全般の指導・予算統制・増資などの経験を経て、平成15年3月経営コンサルタントとして独立。
現在は企業再建・再生コンサルティング及び研修講師等の活動を展開しており、著書も多数。

本講座の開催概要

■日時：
平成２５年１１月２８日（木曜日）
【第１部】１０：００ ～ １２：００
【第２部】１３：３０ ～ １７：３０

■受講料：
【第１部】無料
【第２部】３，０００円／１人（※追加１名様無料ご招待）

■定員：
【第１部】先着１０名様　※所長先生orそれに準ずる方
【第２部】先着５０名様　※所長先生orそれに準ずる方

■会場：
株式会社ＭＡＰ経営東京本社（地下鉄中野坂上駅直結）

〒164-0012
東京都中野区本町2-46-1サンブライトツイン２３Ｆ

お申込みについて

■本セミナーは終了いたしました。

「認定支援機関」の補助金活用による企業支援プログラム

-経営改善計画策定支援による顧問料アップ-

セミナー目的と概要

本セミナーは、認定支援機関制度活用により公的資金である補助金・助成金を活用して、企業の経営力強化を図るプログラムを学んで頂くことを目的としています。

ご挨拶

中小企業の経営力アップを認定支援機関が後押しする制度をご存知でしょうか？
本制度の利用が、6月末には全国で145件だったものが、9月末時点で800件を超えたことが分かりました。

中小企業支援の目的で制定された「認定支援機関」を有効に活用して、企業の経営力アップを支援しませんか？

認定支援機関である（株）コンサルティング・ネットワークは、企業支援にこの制度を多数活用している実績があります。その実務ノウハウをもとに補助金の活用による「経営改善計画策定支援」方法のノウハウをお伝えします。

本セミナーの特徴

・経営改善実例を題材にしたカリキュラム
・警戒全計画作成演習により、裏付けのある計画作成
・経営改善支援センター申請現場での折衝方法体感

セミナーカリキュラム等、詳細については下記のボタンよりPDFでご確認できます。

本講座の開催概要

■受講料：
３００，０００円（６時間／１日×３日）

お申込み・お問い合わせについて

セミナー・研修についてのお申込・お問い合わせにつきましては、
お電話、フォームにて承ります。

税理士先生のための「財務体質改善」支援プログラム

-顧問先企業の「財務体質改善」支援による顧問料アップ-

セミナー目的と概要

本セミナーは、普段作り慣れている決算書を活用して、企業の財務体質強化を図るための「決算書フィードバック」手法を学んで頂くことと、会計事務所経営における「リスクマネジメント」の理解から「会計事務所の経営改善」手法を学んで頂きます。

ご挨拶

激変する経済環境下で、企業は自力で生き抜き、そして未来永劫継続して存続しなければなりません。
そのためには、「強い企業」でなくてはならず、「あるべき企業像（ビジョン）に立ち向かう強い意志」
が必要です。しかし、経営の現場では、やるべき事ができていないケースが非常に多く見られます。
そんな企業ニーズに対応するために何を行うべきか、今回は財務体質改善のための具体的手法をお伝えしながら、顧問先企業の財務体質改善の支援手法を身につけて頂くためのプログラムです。

本セミナーの特徴

・簡易経営診断により経営状況の分析を行い お客様の経営状況を正しく知っていただきます →経営状況の見える化

・経営分析サービスでは、銀行からの視点（格付分析）で、お客様の経営の状況評価をし、経営改善のアドバイスに活かします

・経営分析サービスは、今のお客様に何が必要か、どのような取り組みから始めれば良いかが具体的にわかります

セミナーカリキュラム等、詳細については下記のボタンよりPDFでご確認できます。

本講座の開催概要

■受講料：
３００，０００円（６時間／１日×３日）

お申込み・お問い合わせについて

セミナー・研修についてのお申込・お問い合わせにつきましては、
お電話、フォームにて承ります。

銀行取引円滑化支援プログラム

-銀行が企業を見る視点の理解により経営効率の最大化を図る-

セミナー目的と概要

銀行の会社を見る手法や考え方（与信審査や与信管理等）のポイントを抑える事により銀行取引の円滑化を図り、銀行から信頼を得られる会社となる支援手法を学んで頂きます。

ご挨拶

「雨が降った時に傘を貸さない。」銀行を揶揄するときに使われる決まり文句です。
銀行の商品はお金です。お金を扱う仕事だけに商売の性質は他のビジネスとは趣がかなり異なります。このプログラムは銀行内部を経験した視点と経営者側の立ち位置両方の視点から得た経験を元にしたプログラムです。経営者の立場として銀行の見方考え方（与信の考え方）を知る事は銀行取引を円滑に進める最短の手法です。

銀行の企業を見る視点を熟知して、日常の銀行取引の円滑化はもとより、苦しい時（つまり雨が降っている時）でも支援（傘を貸してくれる）してくれる経営体質へ変わる支援手法を身に付けて頂くためのプログラムです。

本セミナーの特徴

・銀行の見方考え方やスタンスを理解し、銀行的な視点で客観的な会社分析手法を身に付ける事が可能です。
・困った時に銀行から支援を取り付けるため必要な具体的なコミュニケーション手法を身に付ける事が出来ます。
・顧問先に合った銀行を取捨選択できる力量を身に付ける事でより有利な調達条件を引き出す事が可能です。
・このプログラムを実践して頂く事で銀行取引において顧問先に他の企業とは圧倒的な差別化の提供出来ます。

セミナーカリキュラム等、詳細については下記のボタンよりPDFでご確認できます。

本講座の開催概要

■受講料：
３００，０００円（６時間／１日×３日）

お申込み・お問い合わせについて

セミナー・研修についてのお申込・お問い合わせにつきましては、
お電話、フォームにて承ります。

2013年8月30日

財務ノウハウ（１）

• （1) 銀行から聞かれたことのないことを聞かれた
• （2) １２月は保障協会審査がとおりやすくなる月
• （3) 経営者に求められる財務センス
• （4) 固定費カバー率を高めよう
• （5) ビジネスプランの工夫
• （6) 売掛金管理を強化せよ
• （7) 若手経営者・後継者必見『キャッシュフロー経営　入
• （8) 常にコストの動きから目を離すな門編』
• （9) 自社の資金構造を解明する
• （10) 税務調査は【事前準備】が非常に大切です。
• （11) 税務調査で交渉するときのポイント
• （12) 会社が借りている本当の利息とは
• （13) 「中小企業が税金を還付してもらえる制度」
• （14) 一気に債務超過を解消する方法
• （15) 「役員報酬の適正額とは？」
• （16) 棚卸しは企業の財務状態を知るためのもの
• （17) 銀行から融資を受ける場合
• （18) 事業計画書で自社の返済能力をアピール
• （19) ビジネスの規模によって変動する損益分岐点
• （20) 売上でなく利益で考える商売人の体質
• （21) 事業計画で最も大切な"利益率"の設定

財務ノウハウ（２）

（1）決算書や資金繰り表を銀行はどう見るか

 

（2）銀行から今後５年の損益を出してほしいと言われた場合

例えば、一番予測が困難な「売上」について、もう少し具体的にいうと、

以上を繰り返しを行っていきます。具体的には、どの市場、どのお客様に、いつ、どのようなアプローチをして、いつ頃いくらの受注が見込めるかを、読み込むことです。

（3）未来の損益予測はどのようにして立てるのか

ちなみに、予測の１割や２割の部分は違ってもよいのです。
悪い方にズレたとしても、その原因が分かり、対応ができるのか、別の手法によりその穴を埋められるのかを考え、実行に移せるのかが重要なのです。

一度、売上の構造を分解し、項目別に計測することを考えてみてはいかがでしょうか。

 

（4）数値目標はどうすれば行動目標に置き換わる？

 

（5）損益計画のみの経営計画の落とし穴

利益はほぼ達成できたのに、お金が増えていない。逆に、減っていることがある。
こんな疑問を感じたことはないでしょうか？

～売上利益重視の一例を出しますと～

 

（6）売掛金の早期回収ノウハウで変わる企業の健全性と信頼度

企業相手の取引になると代金の支払い条件は"後払い"になることが一般的だ。
しかし小売業や製造業の場合には、商品の販売代金を次の仕入れへと回転させなくてはいけない。そのため、売掛金の額が大きくなるほど資金繰りは苦しくなっていく。

【早期払い割引き制度導入メリット】

さらに売掛金を早期回収したい場合には「ファクタリング」と呼ばれるサービスを活用する方法もある。

たとえば、建材の卸会社が住宅メーカーに対して90日の支払サイトで建築資材を納入している場合、建材会社は商品納入後すぐにファクタリング会社から商品代金を受け取ることができる。ファクタリング会社は90日後の支払期日に住宅メーカーから代金を受け取ることになるが、事前に建材会社へ支払った代金からは"前払い分"の金利手数料が差し引かれているため、その差額分がファクタリング会社の収益になる。

《ファクタリングサービスの仕組み》

《ファクタリングサービス》

しかし

 

（7）【売掛金焦げ付き先へのサービサー導入】

《受託型の売掛金回収代行》

《買取型の売掛金回収代行》

 

（8）売掛金回収の失敗に中小企業がどう対処するか

• ◎担当者任せではその人の能力次第になってしまうのです！
• ◎できるだけそうならないためには、売掛金回収に強い人が専門に対応することか、会社としてキチンと方針を決めて回収に臨むことです。

 

 

（9）将来性を見て融資

いつも思うのですが、売上を右肩上がりに伸ばしていける経営者の特徴は、売り方を知っている、ということです。

 

（10）うちには払わないのに他社には払っている！

• ・仕事をするために必要最低限の仕入先や外注先、社員の給与などは支払っています。そして、金貸しへの支払いもしていることでしょう。
• ・では、なぜあなたには支払いがないのでしょうか？当社の顧問先で、急場の資金繰りを組み立てている時の一場面を見てみましょう。

そうすることによって、明らかに将来的に事業継続が困難になっているにもかかわらずです。給与を払わなければ社員が辞め、買掛金の支払いを止めれば仕入れや外注が現金払いになったり、取引停止になったりするかもしれません。
それほどのリスクを背負ってでも、金貸しには払うのです。
何がそこまでさせるのでしょうか。金貸しとあなたの違いは何でしょうか？

 

（11）融資に影響は出る？未回収の売掛金を銀行に突っ込まれた

 

（12）次々に未入金が出てきてきりがない・・

売掛金回収のことを考えている人は、既に起きてしまった状況に対処するためが多いです。 そうして起こった問題にだけ対処している限り、同じことが何度でも繰り返されます。なぜなら、根本的な考え方や仕組みは何も変わっていないからです。

このように考えていくと、売掛金回収・債権回収の段階に至るには、その前に１の新規取引先の審査と２の既存取引先の管理という、２つの段階が必ず踏まれているということがわかると思います。

つまり

 

（13）危ない会社を事前に見極めることができていれば・・

起きてしまった未収金に対する対処法を学んでおくことも必要ですが、それ以前に、どうしたら引っ掛からないのかを学ぶことはより重要になってきます。

 

財務ノウハウ（３）

（1）貸借対照表の純資産がマイナスであるとどうなるか

貸借対照表においては、右下にある「純資産」がプラスでなければ、融資を受けられる可能性はほぼ０になります。

資産価値を注意深く見られやすい項目の一つに、売掛金、があります。

 

（2）銀行が不良売掛金をどう発見するか

次の２つのパターンがあります。

１．売掛金が、前の決算書と同じ金額である。	例えば、Ａ会社に対する売掛金が、前の決算書の勘定科目明細では 8,530,000円、今回の明細でも8,530,000円、計上されていたとします。 １年をまたいで、売掛金が全く同じ金額であることは通常ありえないですから、このパターンは不良売掛金とみられやすいです。
２．売掛金の勘定科目明細で「その他」に計上されているものが異常に多い。	売掛金の勘定科目明細をみると、 Ｂ社 Ｃ社 Ｄ社 Ｅ社 その他 合計 4,240,000円 1,490,000円 747,000円 126,000円 9,420,000円 16,023,000円 となっていたとします。 Ｅ社が126,000円なのに、その他で9,420,000円で上がっているのは、明らかにおかしいです。れを見ると、銀行は「ここに不良売掛金が隠されているな」と見ます。

 

（3）債権回収の応用編

同意不要・裁判手続き不要で相手の売掛先から直接回収できるのか？

• ・つい先日、外注費を払えず資金繰りに窮してしまったＡ社さんから、ご相談をいただきました。
• ・外注先への支払いができなくなってしまった原因は、まさにその外注先にお願いした仕事の代金が、発注者の方からもらえていないからでした。

条件付きになりますが、Ｆ社がＤ社から直接回収可能なんです！

このＦ社の回収活動は、『債権者代位権』に基づいて行われていると考えられます。

 

（4）水商売の世界に学ぶポイント制の給与システム

これはホステスが接客することで売り上げた項目をすべてスコアとして毎月集計して、その総得点数によって当月の時給単価を決めるという方式。たとえば「本指名＝１ポイント」「場内指名＝0.5ポイント」「同伴＝１ポイント」「ドリンク１杯＝0.1ポイント」というように仕事の実績をスコア化して、一ヶ月間で各ホステスが何ポイント獲得したのかを集計する。

 

（5）未回収の売掛金と共に心中する？

実際に、当社の顧問先やご相談に来ていただく会社でも、高確率で未回収売掛金や貸付金が残っていて、既に倒産していたり、所在不明なこともあるのですが、相手先が営業している状態で回収できない売掛金があることもかなり多いです。

 

（6）プロセスを細分化して未入金・未回収効率を下げる

 

（7）未入金管理の基本は"期限を切ること"

■"期限を切る"にもやり方がある

■"後出しジャンケン"交渉術とは・・

 

（8）部門利益管理で業績ＵＰする

■まず、大切なのは、月次損益です。

経営の出発点としては、売上げではなく、利益の状況を毎月の推移で把握しておくことが、非常に大切になってきます。 なぜなら、利益の配分が企業の将来を決めるからです。

配分の一般的な大きな内訳

①将来への投資原資 ②内部留保 ③返済 ④税金 ⑤従業員への還元 の５つ

■その上で、部門レベルの利益管理も非常に大切になってきます。

今後は部門別に経営者を育てる感覚で、営業利益ベースでの予算・実績によって人を評価する仕組みに変えていかないと、部門営業ベースでのコントロールが難しくなってきます。

その為には

現在、顧問先では、部門別にメインバイヤー制度を引き、部門担当者に販売・買取・売場・在庫のマネジメントを行って頂いています。

次に、こういった部門利益を正確に算出しようすると、棚卸しの頻度が大切になってきます。ひどい会社になると、年１回の棚卸しだけという事になりますが、これでは、年間の利益予想が立ちません。顧問先でも毎月棚卸しを行っている所も ありますが、最低限、年に４回、四半期に１回は棚卸しをするようにお伝えしています。

そうしないと

部門利益が確定しないし、部門別の対策が遅れてしまうからです。

 

（9）節税と銀行融資

あなたの会社が、銀行から融資を受ける機会が多く出てくる可能性があるなら心にとどめておいていただきたいことがあります。

• ●例えば自動車。必要があるならまだしも、節税のために必要でない自動車を購入したり、高額の自動車を購入したりすると、現金が無駄に流出するので資金繰りに影響が出ますし、それを借入金でまかなえば、将来の借入枠をせまくしてしまうことになります。
• ●節税のための保険は、決算書を悪くしてしまうので、融資が必要な会社であれば、やめた方がいいです。

無理に経費を作ってまで落とさないというとです。

 

（10）資金調達と売上の関係

ただ、売上を大きくしたばっかりに利益率を低くして格付が下がってしまうことは問題ですし、また売上を自社で計上するのであれば、その分、回収リスクも大きくなります。バランスを考えていくことが大切です。

（11）事業再生・会社再生の道しるべ"撤退"

 

（12）銀行から支援を受けられない会社　その１

●業績が悪い会社

しかし

上のいずれかに当てはまる会社でも、融資を思うように受けられる可能性を高める方法があるのです！

• ★このいずれかの方法をとることによって、今まで業績が悪く、銀行から思うように融資が受けられない会社でも、融資が受けられる可能性を高めることができるようになります。

★売掛金は、担保にすることができます。それを担保に、融資を受けられないか、考えます。

 

（13）他の銀行が融資を出さないことを銀行はどう見るか

横並びでどこの銀行からも融資が出なくなる事態を避けるためには、特にメインの銀行にて、定期的に融資を受けられるようにしておくことが重要です。

メイン銀行からの信頼を大きくするためには

毎月試算表を見せて業績報告を行い、また３年～５年ぐらいの経営計画を作ってその進捗状況を見せ、常に深い関係を保てるようにしておくことが必要です。

しかし、それでもメイン銀行が融資を出さなくなる時があるかもしれません。

 

（14）担当の銀行員に「他の銀行もあたってみたら？」と言われた

あなたの会社を担当する、得意先係（営業係）や融資係の銀行員の頭の中に、銀行のその企業への方針は頭に入っています。 なぜなら銀行は、融資先企業１社１社に、決算書などから導きだされる信用格付とともに、「取組方針」といってその企業への融資スタンスも、格付決定時に一緒に決めているからです。

例えば、次のように５段階があり、どの融資先企業においても、取組方針が決められます。

Ａ．積極推進方針	積極的に融資を売り込むこと
Ｂ．推進方針	Ａほどではないが融資を売り込むこと、という方針です。ＡとＢの違いは、例えば自分の銀行とともに他の銀行も融資を売り込んできている場合、Ａの方針であれば金利を一気に低く提示してでも融資を売り込む、Ｂの方針であればそこまでしない、というようなイメージです。つまり、収益度外視してでも融資のシェア（その企業においての銀行ごとの融資量のシェア）を高めるか、そこまで無理しないか、その違いがあります。 またＡとＢはいずれも、その銀行がその企業に対しての融資量を増やしていく方針となります。
Ｃ．現状維持方針	現状の、その企業に対しての融資量を維持する程度にとどめる、という方針です。融資は毎月の返済によって残高が減少していきますが、減少した分を埋めるぐらいなら融資していく、という方針です。
Ｄ．消極方針	新たな融資は困難になります。返済が進むことにより減っていく残高を埋めるほどの融資まではしなかったり、もしくはその企業への融資を今後しない、ということがＤの方針となります。
Ｅ．取引解消方針	融資はしないどころか、いろいろな手を使ってその企業への融資を回収していく、という方針です。Ｅまでいくと、その企業への融資を少しでも多く、早く解消しようと、担当の銀行員は積極的に交渉してくるでしょう。

このように、「取組方針」が、どの企業に対しても決められています。

はじめから融資が出ないのが分かっているのであれば、その場で断わってくれればよいではないか。と思うかもしれませんが、なぜその場で断わってくれないのか。それは、次の理由からです。

「他の銀行にもあたってみてほしい。」という言葉が出てきたら、融資審査が通る可能性は少ないと考え、早めに次の手を考えておく必要があります。

（15）融資受けられない＋手形を切っている会社の落とし穴

例えば、次のような企業があるとします。

しかし、問題はこのようなハネ資金の融資が受けられない企業です。

上記例の企業の場合、融資が受けられず資金繰りがまわらないのであれば、やるべきことはリスケジュール、つまり返済条件の変更を銀行に交渉することです。

 

（16）赤字の会社でも融資が受けられる

■事業計画書を使う

 

（17）銀行が融資をこれ以上、出してくれない！

その会社の状況を調べてみると・・・

対策は

 

（18）銀行から資料の提出を要求されたが、自社を警戒しているのか？

（質問）	今、リスケジュールを各銀行様にお願いしてます。 １つの銀行が言われますには、信用保証協会は長くて返済期間を５年に延ばすのがせいいっぱいです。またリスケジュールについて保証協会が審査しましてこれもどうなるか当銀行では解りません。保証協会が決めることですからとのことですが、これは言われるままにのみ込まなくてはいけませんか？
（回答）	リスケジュールの考え方は、返済期間を５年に延ばす、というような考え方ではなく、毎月の返済金額を少なくする、という考え方です。 例えば、ある融資の残高が1200万円、毎月の返済金額が40万円としますと、残り返済期間は2年半ということになりますが、この返済期間を延ばして5年にする（そうすると毎月の返済金額は20万円になる）、という考え方ではなく、毎月の返済金額を1万円にする、という考え方です。 「返済期間」が先にくるのではなく、「毎月の返済金額」が先にくるのです。「返済期間を延ばしたい」という交渉ですと、現在Ａ様が体験されているような交渉になってしまうので、そうではなく「毎月返済金額を1万円にしてほしい」という交渉を行う必要があります。

銀行の言うことにほんろうされていらっしゃるみたいですが、銀行は、「銀行にとって一番メリットとなることを言う」ので、銀行の言うことに惑わされないことが重要ですね。

（19）リスケジュール

この質問、多くの経営者の方からいただきます。

 

（20）銀行から今までにない資料を要求された

例えば、売上先の一覧や、仕入先の一覧など、今までに提出したことのない資料を要求されたとします。

★この場合、次の３つのケースがあります。

• ◎いずれにしても、資料不足の状態があり、そこを補いたい、という趣旨が第一となります。
• ◎資料不足を補いたいということですから、資料の提出を要求すること事態が、銀行がその企業を警戒している、ということには結びついてきません。

★銀行が聞きたいポイントは、だいたい決まっています。

例えば売上明細であれば、

 

・ストック型の借入

会社を倒産させない資金繰りの鉄則は、現金預金をできるだけ多く持っておく、とても単純ですが、これが一番の、資金繰り策、となります。

■現金預金を豊富に持つには、やはり第一に銀行から融資を受けることです。

 

 

 

・「これが最後の融資ですよ」は何を意味するか

銀行員が融資先企業の方にこの言葉を伝える時の経緯は、だいたい次のようなものです。

「これが最後の融資ですよ。」と銀行から言われたことがある方は、だいたいこのような流れがあったのではないでしょうか。

ここから考えると、「これが最後の融資ですよ。」と言われた場合、銀行はその会社に対し、融資審査は厳しく行う、というスタンスであることになります。

しかし

このような状況において、この会社は、１年前にＡ銀行から言われた「これが最後の融資ですよ。」の言葉どおり、Ａ銀行から融資を受けることはできないのでしょうか。

 

財務ノウハウ（４）

（1）銀行の、できる担当者、できない担当者

■あなたの会社を担当する銀行員が仕事ができる人かどうかをどう見分けるか

■銀行では誰を担当者とするかをどう決めるか

 

（2）できない銀行担当者にあたった場合の対処法

 

（3）銀行が融資審査の返事をなかなかしてくれない

ただ、この場合でも、決してその担当者にきつく怒ってはいけません。

きつく怒られてしまうと、その会社が融資が出るように取り組んでみようという気持ちがその後、薄れてしまうようになります。あまり、その会社に近づこうとしなくなるかもしれません。

 

（4）日本政策金融公庫と民間銀行とのバランス

 

（5）銀行との融資交渉の秘訣

★私たちが、多くいただく質問の一つに

「明日、銀行と融資交渉をするが、こんなことを言ったら審査が通りやすくなる、もしくは通りにくくなる秘訣があるのか？」というものがあります。

答えは、そのようなものはありません、ということになります。

※書面で回覧されるということは、稟議書作成時に、稟議書に盛り込まれる内容が審査を大きく左右する、ということです。

 

（6）メイン銀行の融資を他の銀行で借換えしてよいものか

 

（7）運転資金の種類について

・銀行が融資するときの【運転資金】は１種類ではありません、
・お金に色はありませんが、銀行が融資するお金には青・黄・赤の３色あります。

・では銀行での【運転資金】の「資金目的」には、どんなものがあるのでしょうか？

■運転資金の借入時期等について

 

（8）経営者は腹をくくれ

 

 

（9）リスケジュール判断時期

• ・銀行から融資が受けられず、一方で毎月の融資返済は大きい。そういう企業は、返済負担がとても重荷になります。
• ・その場合、銀行と交渉して、毎月の返済金額を少なくしてもらう返済条件変更交渉、いわゆるリスジュール交渉を行います。

ある銀行がリスケジュール（融資返済を減額すること）に対してどのように対応してくるか、その一部抜粋です。

 

（10）リスケジュールを行うと二度と融資が受けられなくなる？

ある企業が毎月の返済額を減らして頂こうと思い、某地方銀行にお願いに行きましたところ、言われたことの回答です。

 

（11）関係会社がある場合とリスケを行っている場合の融資

 

（12）預金ロックに気をつける

 

（13）リスケジュールの交渉は成功するかどうか

リスケジュールを銀行が応じてくれると、「借入金変更契約書」を銀行と交わし、その中で今後の返済方法をどう変更するかが明記され、変更契約を交わすこととなります。
つまり、銀行が同意して返済方法を変更することになるので、連帯保証人に取立がいくこともないし、不動産担保が競売にかけられることもないのです。

信用保証協会の保証がついた融資（保証付融資）	スケジュール交渉がうまくいかないと、銀行が信用保証協会に代位弁済を求め、代位弁済となります。そうすると、債権者は銀行から信用保証協会に移ります。その後は信用保証協会との交渉になります。
保証がない融資（プロパー融資）	銀行が債権者として次の手をうってくる場合もあれば、サービサーという債権回収会社に銀行が債権を売却して、そのサービサーとの交渉となる場合もあります。

ここでポイントとなるのが、１.保証人、２．担保、です。

保証付融資であれば、保証人に毎月少しずつ支払ってもらえればよいという感じになったり、プロパー融資であれば、それがサービサーに売却されても、サービサーとしては少しずつ支払ってもらい、数年支払い続ければ後はこれだけの金額を支払ってもらえばそれでケリをつけますよ、というような感じになったりします。

リスケジュールを行って将来返済再開すれば、再び融資が受けられるようになりますが、保証付融資の代位弁済やプロパー融資のサービサー売却となれば、その後融資が受けられない、ということを認識しておく必要があります。

 

（14）リスケジュールの必要条件とは？

 

（15）あなたの会社が融資の借換えを行うにあたって注意すべきこと

 

要は、このような借換えを行う背景がどうであるか、です。

 

（16）銀行との返済交渉の質問

 

（17）できる会社は、今後１年分の資金繰り表を銀行に見せている

資金繰り表

実績資金繰り表・・・過去の資金繰り

予定資金繰り表・・・今後の資金繰り

 

（18）リスケジュールにあたって担保提供必要？

 

（19）他行のリスケジュール交渉状況を聞かれたら？

 

（20）リスケジュールをやっているのに資金繰りが苦しい

大事なのは経営者の「あきらめない気持ち」です。

 

（21）得意先係行員からいろいろなことを要求されている

 

・リスケジュール更新時に敷金・保証金を担保に入れてほしいと言われた

 

・金利の分割支払い交渉、再リスケジュール交渉は可能か

 

・リスケジュールは短期融資と長期融資で違いがあるのか

 

・リスケジュール後の方向性

上記のような状況では、事業が赤字ですので、銀行は融資を出さないことが多いでしょう。
その場合は、毎月の返済を抑える交渉、つまりリスケジュール交渉を銀行と行います。それで、資金繰りがだいぶ楽になるようになります。

 

 

・資金調達とリスケジュール

資金調達とリスケジュール（融資の返済金額減額や猶予）、どちらをやったらよいか。

リスケジュールは、全銀行一律に行うことが鉄則ですが、リスケジュールを行うと、リスケジュール期間中は融資を受けることができません。

 

・銀行から融資が少しは出る場合のリスケジュール判断

そして、事業が赤字であればすぐに利益向上対策をとり、なけなしの現金を減らしていかないようにしなければなりません。

・既にリスケジュールをしているので新たに借入できない場合

中途半端なリスケジュール、つまり元金返済が一部しか減額されていなかったりしていませんか？

『正常な運転資金』の部分は元金ゼロにしてもらうようしっかり交渉しましょう。

では、『正常な運転資金』でない運転資金の場合はどうでしょうか？

ここは、最長３年間の元金据え置きを依頼してみましょう。

 

・リスケジュールにおいて銀行ごとにいくらずつ返済するか

リスケジュールのさまざまな返済額算出根拠

■リスケジュールの各銀行との個別交渉

 

・リスケジュール中に新規借入ができる方法

 

財務ノウハウ（５）

（1）リスケジュールのタイミングをどう判断するか

 

注意！
しかし、どこの銀行からも融資が受けられない、ということを気づくことが遅れてしまうと、リスケジュールのタイミングが遅れてしまうことになります。

ここから考えると、各銀行のあなたの会社への融資スタンスを常に把握しておき、リスケジュールのタイミングが遅くなりすぎないようにすることが重要であることが、分かります。ここから考えると、各銀行のあなたの会社への融資スタンスを常に把握しておき、リスケジュールのタイミングが遅くなりすぎないようにすることが重要であることが、分かります。

次のようなケースではどうでしょう。

■次に、リスケジュールのタイミングが早すぎないようにする、とはどういうことかについて述べます。

 

（2）工務店におけるキャッシュフロー経営とは

"勘定合って銭足らず"よく耳にする言葉ですよね。

帳簿上では利益が出ているのに、なぜか金が無い状態を言い表しています。ただ、やっかいなのが建設業の場合、"勘定も合っていなし、金もない"という会社が結構多いんです。

こんな会社でも、最悪、キャッシュフローだけ意識して経営していたなら、何とか持ちこたえることができるかもしれませんが。

 

 

（3）元請け、下請け、どっちが良いの？

"ゼネコンを目指した"、一、専門工事業者がありました。
専門工事業者ですから、とび・土工、鉄筋、型枠・・・と、数多くの業種があるわけですが、その一職種に特化した下請会社が、元請会社である、ゼネコンを目指したというわけです。

 

（4）建設業の再生方法

粗利管理の重要性	◎原価積算の正確性、外注や材料費の相見積りによる原価の抑制、十分な利益を確保した見積り提示、が重要。 ◎また、それとともに、施主や元請け先からのサービス工事、つまり追加工事をサービスで引き受けないことも、利益確保の上で重要になってきます。 ◎工事ごとの粗利管理をしっかり行わないと、１件１件の工事において利益がほとんど確保できなかったり、もしくは赤字工事になったりして、その企業は苦しい状況に追い込まれてしまいます。
予算実績管理	◎必ず予算と実績の比較を行っていますでしょうか。 ◎実績でどれだけ原価がかかったかを見ないと、予算の設定が適正であったのか検証することができず、今後の粗利管理に生かしていくことができません。 ◎予算実績管理を行わないと、サービス工事のこわさが分かりません。 サービス工事を行うと、とたんに利益は少なくなります。粗利管理を行わないと、これが分かりません。

■例を見てください。１年で工事が５件ある企業だとしますと

ところが、工事Ａにおいてサービス工事を請けてしまい、その分の原価が20百万円かかったとしましょう。

そうすると、工事Ａの粗利益は10百万円となり、この企業の１年間の利益は△10百万円となってしまいます。

 

（5）建設業における公共事業と民間事業の戦略

 

（6）会計データとにらめっこ

 

 

業績アップのために、毎月、試算表を翌月の中旬ぐらいまでに作り、経営者が会計データとにらめっこして、対策を練るべきです。

（7）赤字補填の借入の見分け方

資金調達には、大きく分けて２種類の性質があります。

見分ける方法があります。

資金繰りが苦しくなったのは銀行のせいではないですよね。赤字を黒字にする対策を怠り続けた経営者の問題ですよね。

原因を他人（銀行）のせいにすると、経営者になんの反省も生まれず、その会社は改善、いや改革していくことはできません。 早めに気づいてください。

（8）事業融資は「住宅ローン」ではない

中小企業経営者と話をしていると、銀行からの事業融資を、住宅ローンと同じ感覚でとらえている方が多いことに気がつきます。
何かと言いますと。
企業で借りる事業融資は、完済、を目指すべきではない、ということです。一方で、個人で借りる住宅ローンは、完済を目指してください。

 

（9）代表者の住宅ローンを返済猶予する場合の事業融資への影響

 

（10）決算書のポイントは３つ

銀行が企業に融資を出すかどうか審査をする際に、最も重要なのは、決算書です。

貸借対照表で最も重要なのは	◎純資産がどれだけあるか 純資産とは、企業の持つ資産から、負債を引いたものです。この数値が高い企業は、財務体質良好な企業と言えます。 ◎純資産の絶対額と、そして純資産を総資産で割った比率「自己資本比率」がポイントとなります。これらの数値が高い企業は、財務体質良好な企業として、融資審査は通りやすくなります。 ◎純資産がマイナスの企業は、それだけで融資を受けられる可能性が限りなく低いということになります。
損益計算書で重要なのは	◎営業利益と経常利益がどれだけあるか 営業利益は、事業でどれだけ稼ぐ力があるかをあらわします。 経常利益は、コンスタントにどれだけ稼ぐ力があるかを表します。 ◎一方、当期純利益は、土地を売却して損失が出た場合の「固定資産売却損」での特別損失など、その期だけの特別な要因が影響します。そのため、営業利益、経常利益ほど重要視されるわけではありません。 ◎営業利益・経常利益がプラスであることは、融資審査を通しやすくするためには絶対、なのです。

 

（11）汚れた貸借対照表

貸借対照表で最も重要視されるのが、純資産合計です。

対策

 

（12）将来期待できる商品や技術

 

（13）余計なことにお金を使わないで！

 

（14）銀行はお金をあげるのではない

しかし

多くの経営者は、その正攻法を実践し、資金繰りがまわるようになっています。

 

（15）取引銀行を絞る？

例えば、次のようなイメージです。

銀行から常に融資を受ける必要がある企業であれば、融資を申込む金融機関の選択肢を自らせばめることは、やってはならないのです。選択肢は広げていくことが、鉄則です。

（16）資金があと１か月もつかどうか・・・

このように考えると、「緊急の資金繰り」においては、銀行返済や社会保険・税金の支払いは、優先順位は後でもよいのです。 一方で、銀行などへ、支払い条件の緩和の交渉をしていきますが、まずは緊急事態なので、交渉の前に延滞するのです。

（17）融資申込みに必須の「資金使途」

融資を申し込むにあたって、銀行から必ず「資金使途」というものを聞かれます。

設備資金

設備資金として融資を申し込むにあたっては、必ず、その設備の見積書等、証拠書類が求められます。 そして融資がおりたら、その資金を、支払先へすぐに振り込むことがが求められます。 また、後日、融資によって手に入れた設備を、銀行員が確認に行くこともあります。

運転資金

運転資金は、資金繰りに使われるための資金なので、何に使うか、証拠書類を出すことはできません。 そのため、運転資金として融資を受けたい場合は、その旨を銀行に伝えるだけでよいことになります。将来６ヶ月～１年ぐらいの予定資金繰り表を作り、融資を受けるとどう資金繰りがまわるか、銀行に伝えると、審査においては多少、有利になります。 運転資金といっても、その資金の支払先が決まっている場合もあります。 例えば、建設業によく見られる、工事引当の資金。 工事の、外注費や材料費の支払いが先行し、入金が後になる場合、企業の資金繰りは大きな負担になります。 そのため、工事の発注書や契約書などを証拠書類として、入金予定日に一括返済をすることを約束して、融資を受けます。 例えば、季節ごとに売上の増減が激しい業種を対象とした、季節資金。 例えば衣服製造業で、冬のシーズンに向け夏のうちに衣服を製造し、在庫として蓄えておく、このような場合には夏の時期にいろいろな支払いが先行しますが、その時期に融資を受けて、冬のシーズンに売上を上げて資金を回収し、それを返済にあてます。短期の融資となります。 また、賞与資金や納税資金として、融資を受けることもあります。 これらは全て運転資金の範ちゅうですが、何に使うかが明確なので、証拠資料を出すことができます。工事引当の資金であれば発注書や契約書、季節資金であれば製品や商品の製造・仕入→販売計画や昨年の実績、賞与資金であれば賞与支給予定の計算書、納税資金であれば税理士から出される 納税予定などです。

 

（18）粉飾決算がばれるとどうなる？

・銀行は、粉飾決算が分かった場合の対応として、特に取り決めはしていません。
・銀行は次のように対応してきます。上の段階から下の段階にかけて、厳しい対応、ということになります。

またこれらリスクよりも、私が重要なリスクと考えることがあります。

 

（19）銀行は粉飾決算をどう見破るか

どうやって見破られたのかというと、

銀行の支店は、大きく「得意先係」「融資係」「預金係」と分かれます。

得意先係	企業に営業して、融資案件をとってくる「攻め」の立場。
融資係	融資審査にあげられた案件の審査を行い、貸倒れが増えないようにする「守り」の立場です。

• ◎ほとんどの銀行では、決算書をコンピュータで分析して粉飾の可能性を探るソフトがあり、全ての融資先の決算書を分析しています。
• ◎他に経営者への質問や実地調査などによって、銀行は、粉飾決算を見破るために、いろいろな取組みを行っています。

 

（20）税金や社会保険を滞納してしまっている

資金繰りがまわらず、法人税・消費税・従業員からの源泉徴収分など、税金を滞納してしまっている企業、社会保険事務所に支払わなければならない社会保険料を滞納してしまっている企業があります。

税金や社会保険料の滞納をそのままにしておくと、税務署や社会保険事務所は、あなたの会社の財産に「差押え」をかけてきます。

 

（21）社員への給料が支払えないかも・・・

 

（22）新しい決算書が出たら、銀行のスタンスを見る

決算期が過ぎ、新しい決算書ができあがったら、やってみるとよいことがあります。 特に、前回の決算書より、今回の決算書の方が内容が悪い場合。新しい決算書をもとに、銀行に融資を申込んでみて、銀行のスタンスを探ってみてはどうでしょうか。

 

（23）売上が月ごとに大きく増減する会社の経費削減のやり方

企業の中には、売上が月ごとに、大きく増減する企業があります。
そのような企業が損益を改善させるポイントは、売上の増減による影響を極力少なくするにはどうするべきか、です。

固定費の割合が高い企業 （社員の給料）	売上が落ちるとき、利益も大きくマイナスとなります。なぜなら、売上の　増減に比例して変化する変動費の割合が小さいため、売上が落ちると固定費の負担が一気にのしかかってくるからです。
変動費の割合が高い企業 （材料費・外注費・仕入原価）	売上が落ちるとき、利益の減少は、固定費の割合が高い企業ほど大きくはありません。なぜなら、売上の増減に比例して変化する変動費の割合が大きいため、売上が落ちると変動費としてかかる費用も落ちるからです。

 

（24）固定費の変動費化にひそむ問題と、その改善策

次に、建設業の会社を例に、考えてみます。

だからといって、仕事のピークに合わせて、正社員を増やしてしまえば赤字になります。

 

（25）決算書の貸借対照表は債務超過

• ■役員が会社に貸し付けている貸付金を「債務免除」する、という方法があります。
  決算で、役員が債務免除して、それを債務免除益として計上します。
  こうして債務超過が解消となれば、決算書の貸借対照表において純資産がプラスとなります。
• ■また、役員借入金を資本金に組み入れて債務超過を解消することもできますが、この方法についても税金のことを気をつけなければなりません。

 

（26）とうとう商工ローンや消費者金融に手をだしてしまった

・銀行から融資が受けられない企業がやってはいけないこと
↓
商工ローンや消費者金融に手をだしてしまうこと

問題は、次の場合です。

それと、もう一つ。高金利のお金を借りるにあたって知っておかなければならないことがあります。

商工ローンや消費者金融は、高い金利をとられる上に、少しでも返済できなくなったらすぐに強硬な手段をとってきます。 商工ローンや消費者金融などでお金を借りてしのぐというのは、絶対やってはならないことなのです。

（27）次の決算が大きく赤字となる場合

前期決算は黒字でした。来期決算は、大きな赤字が予想されるとき

前期決算が黒字であったら、今期の今までの試算表では赤字であっても、銀行は前期の黒字を見て、融資審査してくれやすい、ということです。

 

（28）売掛金を担保にできないか？

ただ、売掛金といっても、いろいろなタイプの売掛金があります。
そのタイプによって、担保として見やすい売掛金と、そうでない売掛金とに分かれます。

売掛金を担保とした融資を検討する場合は、その売掛金の担保価値を、以上のように見ていきます。

「売掛金を担保とすると、その売掛先に、売掛金を担保とした事実が知られ、信用不安が起こってしまうのではないか。」とよく質問があります。

 

財務ノウハウ（６）

（1）銀行が嫌う業種

銀行が融資審査を行う時に、その企業がどのような事業を行っているかは融資審査において重要なことの一つです。以下の事業を行っている企業は、銀行は嫌って、融資を出すことはなかなかないでしょう。

また気をつけていただきたいのは、このような事業を、主体で行っていなくても、事業の一つとして行っている企業は、どうしても銀行はマイナスで考えてしまいがちになってしまうことです。

 

（2）メイン銀行、サブ銀行・・・と、どうバランスをとっていくべきか

 

（3）一括返済の融資が返済できない場合どうするか

私の会社にかかってくる資金繰り相談電話の中で、多くあるご相談が、「銀行に６月10日に、手形借入で借りていた１千万円の一括返済の期限がくるが、返済資金がない」というように、一括返済の融資が返済できない、というパターンです。

 

（4）毎月返済500万円→毎月150万円、で払っていけるのか

• ・銀行から融資を受けたら、その返済は、キャッシュフローで行っていきます。
• ・キャッシュフローの計算方法ですが、正確に計算するのは大変なので、ざっとしたキャッシュフローを見るために、以下の計算式で簡易的に　計算することができます。

■なぜリスケジュールを行っても、資金繰りがまわらない企業が多いのか。

 

（5）ハシゴを外される・・・

融資が全く受けられなかったり、受けられても年間で10百万円や20百万円で、50百万円に届かなかったり、と。こういった場合、リスケジュール、つまり返済減額交渉、を行うしかありません。

など、いろいろな理由が考えられます。

～いきなり融資が受けられなくなることを防ぐためには～

 

（6）ただ担保を差し出すな！

あなたの会社に、担保となっていない不動産がある場合、銀行から、その不動産を担保に入れてほしいという話をされることは多いのではないでしょうか。 しかし、その不動産をやすやすと担保に差し出してはなりません。

あなたの会社と銀行とは、あくまでビジネスの関係、対等な関係です。 担保を入れるなら、その見返りはあるべきです。

新たな担保を差し出すのなら、やはり理由付けは必要です。

（7）プライムレートの意味

（Ｑ）

（Ａ）

 

（8）担保を外したい

（Ｑ）

（Ａ）

 

（9）ベンチャー企業の資金調達

（Ｑ）

（Ａ）

 

（10）定期預金を解約できるか？

融資を受けている銀行においての定期預金は、次の２つの形があります。
・担保としてとられている定期預金	■定期預金を担保とするには、質権設定契約書を交わし、定期預金の通帳や証書を銀行に差し出します。 ■定期預金は、担保としているのであれば、融資が返済されないかぎり解約することはできません。
・フリー定期預金	■フリー定期預金は担保となっていないため、企業側の意向で、解約することができます。 しかし、そのような定期預金を解約しようと思って銀行の窓口に行っても、後ろから預金係の役席行員が出てきて、解約したい理由を尋ねられ、解約を引き止められるケースが多いでしょう。 ↓ 理由はもちろん、融資先企業が融資返済できなくなった時のための保全を確保しておくためです。 ■しかし、フリー定期預金の解約はあくまで、預金者の自由です。フリー定期預金を解約しようとして銀行の引止めに合ったら、一度であきらめず粘り強く交渉して下さい。

 

（11）別会社での新規融資

（Ｑ）

（Ａ）

 

（12）民事再生後の資金調達

民事再生法を申請したからといって、資金の不安から一気に開放されるわけではないのです。民事再生法を申請した企業こそ、その後の資金繰りをどう行っていくか、考えていかなければなりません。そこで、次の２つの手が考えられます。

 

（13）まとめての借換え？

• ★毎月の返済金額を、借換えによって減額することができます。しかし、借換えを行うにしても同じ銀行内で行うべきです。

 

（14）日本政策金融公庫・民間銀行・信用保証協会間の情報のやりとり

（Ｑ）

（Ａ）

 

（15）親族のしがらみ

 

（16）旧債振替

■旧債振替という用語は、銀行から融資を受けている会社の経営者でしたら、覚えておきたい用語です。

 

 

（17）消費者金融4社より300万円借り入れがあります。保証協会の審査は通りますか？

（Ａ）

 

（18）保証協会に代位弁済してもらった場合、借り手側の有利になる事と不利になる事を教えて下さい。

（Ａ）

 

（19）信用保証協会保証付融資の流れ

協会付融資の流れのイメージは１．～８．になります。

この一連の流れを見ていただいても分かるように、協会をからませた融資の場合は通常のプロパー融資と比較しても３．～５．の部分の工程が必要になりますので、２～３週間程度の時間が余分にかかってしまいます。

このように融資実行までにどうしても時間を必要としてしまう協会付融資ですが、４．の時間を短くする方法がないわけではありません。

（Ｑ）

（Ａ）

 

・大都市に進出している地方銀行をねらう

その支店としても、地元とつながりのある企業であれば、そうでない企業より、取引開始の言い分を、本部に伝えやすいのです。

・返済の延滞をするとどうなる？

銀行から融資を受けている中小企業の経営者であれば、誰でも不安に思うことは、融資の返済を延滞するとどうなるか？ということではないでしょうか。
これをお話するに、まずみなさんに、知っておいていただきたい用語があります。

 

 

・社会保険の分割納付交渉

（Ｑ）

（Ａ）

 

・代表者への貸付金

（Ｑ）

（Ａ）

 

・私募債について

私募債のメリット	・償還が一括償還もしくは６カ月ごとなどの条件のため、資金繰りが楽になる。 ・私募債が受けられる企業は財務内容が一定の条件を満たしている企業であり、信用力のある企業という証明になる。 ・資金調達手段の一つである社債のノウハウを得られる。
デメリット	・償還時にまとまった金額が必要となるため、その準備をしておかなければならず、それができなければ融資での調達を考えなければならないが、その時に融資が受けられない場合はどうするかを考えなければならない。（これは通常の融資を受けた場合にも言えますが・・・）

 

・経理財務担当者の憂鬱

【しかし、経理財務部門の方はいかんせん、決裁権がありません。社長が決断してくれなければ、何も動いていきません。】

 

・親戚・知人からのお金の借り方

なぜ、親戚・知人にお金を貸してほしいと頼んでも、断られてしまうのか。
お金を貸してほしいと言われる方の立場から見ると、分かるでしょう。
お金を貸してほしいと言われたら、まず考えるのは、「本当に返ってくるのか？」です。

 

 

 

・融資を希望金額どおりに出させる方法

■私たちが多く受ける相談の一つに、
　「融資は受けられたが、希望金額より少ない金額になってしまった。」というものがあります。

 

・売掛金がひっかかった時

■事業を行ってくると、つきものの問題が、売掛金が回収できない、という問題です。

 

・商業手形割引の金利

（Ｑ）

（Ａ）

 

・担保がついている不動産を売却したい

（Ｑ）

（Ａ）

 

・「保証人」の性質

■銀行融資において、重要なポイントの一つが、「保証人」です。

代表者である保証人に求めるものは	しっかり経営して返済を行い、返済ができなくなったら責任をとってほしい、ということです。
代表者でない保証人に求めるものは	保全、つまり企業が返済できなくなったら、変わりに返済してほしい、というところです。

• ■また、保証人について、よくあるのが、銀行が後日、追加で「保証人を新たに入れてほしい」と要求してくる場合です。

 

・新規の銀行があなたの会社にとびこんでくるようになる方法

 

・根抵当権極度額は減額できるか？

（Ｑ）

（Ａ）

 

財務ノウハウ（７）

（1）保証協会へ代位弁済される？

（Ｑ）

（Ａ）

 

（2）信用保証協会の保証枠は合算される？

（Ｑ）

（Ａ）

 

（3）信用保証協会保証付融資が代位弁済となるとどうなるか

経営者の中には、信用保証協会自身が融資を出している、と勘違いされている方もいらっしゃいますが、あくまで融資の資金を出しているのは銀行です。銀行の融資に、信用保証協会が保証をしている、という形です。

代位弁済とは、融資の返済ができなくなった企業に代わって、信用保証協会が企業の代わりに、銀行に残額を一括返済することを言います。

ここで、次の違いを再認識してください。

延滞は、銀行や信用保証協会に無断で返済をしないことで、ほっておくと代位弁済に移行されます。	リスケジュールは、返済できないならできないで銀行や信用保証協会と交渉し、毎月の返済金額を減額してもらうことです。
延滞をほったらかしにして代位弁済となれば、代位弁済金額が全額完済となるまでは、信用保証協会は保証を付けてくれません。	一方リスケジュールの形であれば、リスケジュール期間中に利益が上げられる体質にして返済を元に戻せば、信用保証協会は保証を付けてくれるようになります。リスケジュールした融資金額を全額返済しなくても。

 

（4）団体信用生命保険（保証協会団信）

法人の代表者に万が一のことがあった場合の後のことを考えるのなら、保険は加入しておいた方がよいでしょう。

（Ｑ）

（Ａ）

 

（5）人件費を変動費化できないか

いかに固定費の割合を減らし変動費の割合を増やすかを考えることによって、売上低下の局面に強い企業作りができます。

しかし、いざこれらの方法を導入しようとしても、社員の反発がこわい経営者の方は多いかと思います。

 

（6）新会社を作る時の鉄則

（Ｑ）

（Ａ）

 

（7）ノンバンクからの借入

商工ローンやビジネスローン専門金融機関、不動産担保融資専門会社など、ノンバンクからの借入れを銀行に知られてしまうとどうなのか、という質問は、よくいただきます。

• ★これらノンバンクから融資を受けるにあたっては、銀行の融資はリスケジュールを行い、金利の高い融資で金利の低い融資の返済を行うという構造にしないことが前提となります。
• ★そしてノンバンクから受けた融資は、最後の会社を立て直すための資金とします。
• ★銀行から融資が受けられない状況は、業績が芳しくない状況であり、立て直しを意識的に図っていかねばならない状況です。

 

（8）売上大幅激減の会社の立て直し方

とにかく、企業は倒産を回避し、再生に向かって進んで行かなければならないのです。

この場合、２つの考え方があります。

 

※このように、整理解雇を行い、売上が激減しても損益がトントンとなる体制作りが必要です。

（9）催促の手紙を出して失敗した・・・

内容証明郵便の出し方

とりあえず支払が滞ったから内容証明郵便を出そう、という発想は捨てて下さい。

 

（10）差押えしてみたが回収できない・・

差押えすればどんな会社からでも回収できる、というのは非常識

しかし、例えばいざ相手の預金口座を差押えできたとしても、実は回収に成功しないことがあるのです。

そのためには、何が換金性のある差押え対象物なのか、そしてその調査方法は何か、についてもっともっと知っておく必要があります。

（11）差押えは誰にでもできるのか

 

（12）取引先から急に支払を延ばしてほしいという要請が来たら・・・

何か起こってからでは遅いです。

 

■ヒアリングにおいては、その会社によって質問の内容を事前に考えます。

 

 

（13）金貸しの審査と回収

 

 

 

（14）保証付融資が過去の経緯により受けられないがどうしたらよいか

（Ｑ）

（Ａ）

 

（15）「一社員の影響」により業績が悪くなる場合

原因

 

（16）経理社員として会社の資金繰りにどう貢献するか

（Ｑ）

（Ａ）

 

（17）見積りを出して受注を獲得する企業の再生方法

企業は、見積書をいくらの金額で出すかにより、その商談から獲得できる粗利益が大きく変わってきます。

営業者名	受注件数	売上金額	粗利金額	粗利率
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ	194 135 137 197	116,147,780 46,473,760 127,566,052 179,985,697	23,794,127 16,463,658 41,175,506 28,300,003	20.5% 35.4% 32.3% 15.7%

 

（18）父の会社に役員として入った場合、保証人・担保を要求されるのか

（Ｑ）

（Ａ）

 

（19）「銀行つきあい日記」のすすめ

 

（20）試算表を銀行に提出する重要性

 

 

（21）融資以外の取引を銀行から言われている

（Ｑ）

（Ａ）

 

（22）リースと決算書

（Ｑ）

（Ａ）

 

（23）車両のリース化により決算書の内容は良くなるか

（Ｑ）

（Ａ）

 

・リースはリスケジュールできるか？

（Ｑ）

（Ａ）

 

・銀行員が嫌がる決算書

利益が赤字であったり、債務超過であったりするのはもちろんですが、それとともに、よく分からないところにお金が流れているように見える決算書です。

■例えば、次のような決算書です。

 

・銀行が、ノンバンクや消費者金融の借入情報を見るようになった？

（Ｑ）

（Ａ）

 

・金利を下げる方法

しかし、それはあくまで「目安」でしかありません。結構、担当の銀行員の「なんとなく」の感覚で、提示してくる金利が決まってしまうのです。ということは、企業側の姿勢により、金利はある程度、低くすることが可能、ということです。

• ■このようにして、金利を低くすることができれば、あなたの会社の利益を増やすことができます。
• ■要は、経営者、もしくは財務経理担当者として、金利に強い意識を持つことです。
• ■金利に強い意識を持った企業は、銀行から受ける融資の金利水準は低くなります。

 

2013年7月22日

経営ノウハウ（１）

• （1） 成功しているアメリカ企業の８つの要因
• （2） 真実の瞬間
• （3） 販売戦略構築を推進の７つのステップ
• （4） 部下に「適切な権限」を与える事による、３つのメリット
• （5） これからの経営者・経営幹部に求められる「５つのミッション」
• （6） バランス・スコアカード
• （7） 成功する経営者の特徴
• （8） 管理・間接部門（事務現場）の５Ｓ
• （9） 経営品質向上活動の３つの重要な考え方
• （10） ４大経営資源＋２つの経営資源
• （11） 人を育てる
• （12） 中小企業の「見える化」
• （13） 対話力を高める５つの掟
• （14） 会社はトップの器以上には成長しない
• （15） プロ経営者の８大条件
• （16） 業績を伸ばす３つのポイント
• （17） 経営方針書は活用されていますか？
• （18） トヨタ生産方式の本質と展開のポイント
• （19） 目的をつかめば、「問題」も「要らないもの」も見えてくる。
• （20） 業績は管理、コントロールがなければ上がらない
• （21） 規模別業務改善策
• （22） 業務を向上させる会議
• （23） ＳＰＡとは
• （24） 効果的な業務改善策
• （25） 企業のトップがなすべき仕事
• （26） 報酬の分配ルールははっきりと
• （27） 勝ち組になるために
• （28） 業績革新のための営業マンの資金管理
• （29） 幹部は自身の役割を認識すること
• （30） 「顧客満足ＣＳ」優先か、「社員満足ＥＳ」優先か
• （31） 人手不足解消法
• （32） 『万年赤字から』単月黒字化へ
• （33） 成果主義と人材開発の関係
• （34） 現場を動かし、改善を進めるためには
• （35） 得意先訪問調査
• （36） 経営の流れをつくる！
• （37） 役割意識が品質向上へ
• （38） 問題意識を持ち続けよう！
• （39） トップ企業に上り詰めたキーワード
• （40） 情報管理が業績を左右する
• （41） 『楽しくなる！目標管理制度』
• （42） 経営者・幹部必見「仕組み」を考えることが仕事
• （43） 『新入社員の早期戦力化』
• （44） 『企業経営の羅針盤「経営方針書」』
• （45） 顧客満足度「最高ポイント」
• （46） 「人生の先行管理」を、せよ
• （47） 『筋金入りの方針書』
• （48） 「顧客満足ＣＳ」向上のための具体策づくり
• （49） ピグマリオン効果で業績アップ

経営ノウハウ（２）

(47)業績先行システム

先行管理の定着化は、ライバルより一歩先んじて行動するスピードを加速させる「強力な燃料」となり得るだろう。

(48)業績革新の着眼点『費用と投資』

今だけでもいけない今の延長線上に未来がある。

 

(49)利益率アップ事例『売る用途編』

攻めの手段である"商品の用途変更"によって、限界利益を向上させた企業事例を紹介します。

 

★「用途を売る」には３つの商品用途を開拓すること★

 

 

(50)限度主義の経営

戦後６０年を経て、日本企業の大多数が事業承継期に突入している。

創業者から２代目への承継で"失敗"する中小企業が少なくない。

 

(51)３つのマークを確認しよう

今の仕事のやり方を改善し、イキイキとした職業生活を送るために、自分自身の頭上に"３つのマーク"が付いているかを常に確認してみよう。
そのマークとは「？」「×」「！」の３つである。

 

(52)コミュニケーションの格差＝業績格差である。

 

(53)業績革新の着眼点『筋肉質なチームを作る』

経営者は、業績が悪い理由を「環境」や「部下」の責任にしてはならない。

勝敗は、リーダーの采配によって決まると言っても過言ではない。

あえて難しいことから始めるのではなく、日常業務のなかから培っていけることを徹底し、実践に移すことで筋肉質なチームができあがってくる。

（54）経営者・幹部必見『形骸化した会議では企業成長はない』

 

（55）業績革新の着眼点『クレームをチャンスに変える』

クレーム件数の集計はされているが、「記録」が目的となっており、クレームが分析や改善に活かされていないケースが多い。

企業の体質強化を図ることができる。

 

（56）業務改善の着眼点『気づきの大切さ』

 

 

 

 

（57）経営者・幹部必見『あなたの会社の羅針盤は？』

『業績資料』が会社の羅針盤になるには

 

（58）『企業の背骨はしっかりしているか』

効率的に経営をしていく基礎であり、経営体質強化に必要不可欠な条件とは

企業全体のベクトルの方向性を一致させること

 

（59）『魅力ある会社づくり』

優秀な人材を確保し、今後、自社の成長につながるような人材基盤を固めるにあたって、まずこれらのポイントが自社に備わっているか、見直してみよう！

１．経営者自身に魅力がある	経営者の魅力は何かと言えば、「若さ」「夢」「情熱」である。ここでいう若さは暦年齢ではなく、精神年齢である。目はキラキラと輝き、発言する言葉からは夢や情熱がほとばしるような人である。中小企業は社長自ら応募者に夢を語り、共に夢の実現に向かって働きたい人たちを採用することだ。
２．会社に将来性がある	現状は増収増益であっても、これは過去に打った手の結果である。将来に対しての先行開発投資（人材・商品・事業）を、どの程度行っているかで将来性は決まる。常に成長している会社は、売上げに対して５％～１０％の先行開発投資をしている。
３．労働条件が整備されている	「水は低きに流れ、人は高きに流れる」と言われるように、優秀な人材を採用するためには、業界・地域・規模別に労働条件を比較、検討して給与・賞与・休日などの整備をすることである。
４．経営に参画できる	創業期の経営はトップダウン型・ワンマン経営が多いが、２代目、３代目の経営スタイルはミドルアップ型やボトムアップ型の方がうまく経営できる。経営に計画段階から参加することで、社員のやる気を向上させることができる。
５．自分の能力開発ができる	弊社で実施している社員のモラールサーベイでも、「仕事を通して自分の能力アップをしたい」という意見が９０％以上を占める会社が多い。 能力アップができない会社では、退職者が続出している。社内教育・社外教育・海外視察などを通して自己啓発、レベルアップができる会社は、社員のやる気も向上し、魅力ある会社にもなる。

 

（60）業績向上に向けた予算管理体制の構築

予算と実績の差額や達成率を見ることだけが予算管理ではない。
予算の基本的な機能としては、次の３点が挙げられる。

１．計画機能	企業経営全般にわたる経営目標を達成するために、現状を細かく分析し将来の活動や優先順位を決定する。
２．調整機能	計画がバランスよく目標に向かって効果が発揮できるように調和を図る。
３．統制機能	計画に沿って予算が効果的に運用されているか、目標と実績を把握・検討して差異を分析しながら改善措置を行う。

予算と実績との差異がなぜ生じたのかを分析して、今後の改善に結び付けることが大切です。

 

（61）経営者・幹部必見『語り継ぐ経営～見える化の勧め』

年商30億円を超え、さらには事業承継が迫っているのであれば、社長の思いを語り継げる価値判断基準の伝承とそのための体系化・落とし込みが欠かせない。

 

（62）業績革新『"早朝清掃を徹底している"企業の業績は良い』

人間である以上、朝のコンディションの良し悪しはさまざまである。その点を十分にわきまえて、清掃を行いながら足並みを揃え、心体両面のコンディションを整えていくのである。

 

（63）経営者・幹部必見『基本動作の重要性を再認識する』

 

（64）経営者・幹部必見『投資内容を分析せよ』

 

つまり、投資することにより自社の業績・風土がどう変わるのかを押さえることが重要なのである。

（65）業務改善の着眼点『営業部内メタボリックを解消せよ』

メタボリックを解消するには運動し、食生活を変えて行動改善と体質改善が必要である。 営業部隊も同様である。営業コストは大きな固定費だ。営業社員の動きが悪くなると、経費・人件費・在庫・借入金・クレームなどが増え、営業社員の稼ぎだけで固定費をカバーできなくなる。粗利益（または限界利益）に対して、営業に関する固定費比率（体脂肪率）が上がってくる。
したがって営業部隊も行動改善・体質改善を実行し、稼ぎ高を増やして利益を増やすか、固定費を削るしかない。

 

（66）『心技体のバランス』

 

（67）経営幹部必見『"聞く"スキルを磨く』

 

（68）業績革新のための『振り返り・検討・整理のポイント』

	業績革新の着眼点
事業領域	現在の事業領域自体が成長性・収益性を上げられる業界であるのかを検討し、事業領域のシフト・周辺領域への拡大・撤退の判断をする。
マーケット	標的ターゲットは明確か。また、そのターゲッティングの取り方は間違っていないか。自社が提供する付加価値を認め、購買力と成長力のある"ターゲット"とすべき顧客の特性は何かを検討する。
開発	売れる玉があるのか、陳腐化していないか、差別化ポイントはあるか。 商品開発、商材探し、サービス差別化を行い、新たな需要創造のため組織的に取り組んでいるかを検討する。
粗利率	利は元にあり、仕入利益を上げられているか。営業が販売現場で売り負けていないか。付加価値の取れる商品ミックス、商品の重点化が徹底されているか。
ビジネスモデル	構造的に利益が取れるようになっているか。ＢＰＲ（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）が必要でないか。ビジネスの全体像を俯瞰して再検討する。
オペレーション	経営資源の生産性が上がるオペレーションになっているか。工程・設備・動作・人材を改善する必要性はないかをチェックする。
外注活用	固定費の変動費化は図れないか。自社養成に時間とコストがかかる技術・工程を外部に任せられないか。外注の有効性を検討する。
管理利益	ミス・ロス・クレームによる工数や費用が発生していないか。
投資効率	経営資源全般への資金投入に対してのリターンを検討する。
ファイナンス	営業外の収益力はどうか。資金調達手法の見直しは必要ないか。資本力を活かして市場占有率を高められないかを検討する。

 

（69）『部下育成のロールプレイング』

ステップ１． 面談の目的を説明する	雑談はかえって緊張や警戒を生む。単刀直入に面談の趣旨について話をすること。
ステップ２． 問題について説明する	事実のみ話をし、自身の判断や感情を加えないようにする。
ステップ３． 話を聞く	○受け入れる：「なるほど」「うんうん」など、目を見て相槌を打つ。 ○繰り返す：相手の言葉をそのまま繰り返す。 ○言い換える：自分の判断を加えるのではなく、相手の言葉を同じような意味の言葉に置き換える。 ○話を引き出す質問をする：「はい」「いいえ」で答えられないような質問をする。 ○黙っている：相手が話し終わったあと、すぐこちらから話をしない。黙っていることによって話を続けてくれる。
ステップ４． 問題点について同意を得る	相手が問題について認めない限り話を進めてはいけない。問題点が存在することについて同意が得られるまでステップ２・３を繰り返すこと。
ステップ５． 一緒に解決策を決める	こちらから解決策を一方的に押し付けないこと。一緒に解決策を決めることで２つのメリットがある。 （１）自分でできる現実的な方法を考えられる。 （２）押し付けの対策より自身で考えた対策のほうが確実に取り組む。
ステップ６． 自分の言葉でまとめさせる	最後に自分の言葉でまとめさせること。いつまでに何をすべきかがわかっているか、この問題に対してどのように思っているかがわかる。

 

（70）経営者・幹部必見『基本通りが業績につながる！』

基本がなっていなくて赤字に陥っている企業が多い

根本原因は社長自身の「危機感のなさ」にあった。

全社員が一丸となって「基本通りに仕事を行う」ことに取り組んだ結果、ついに１年後には５，０００万円の黒字を達成した

 

（71）業績革新の着眼点『マネジメントサイクルは回っていますか？』

ＰＤＣＡサイクルが回っていれば仕事は日々進化し、同じ失敗や問題は起こらない。

○計画を立て実行しているが、チェックが出来ていない。 ○チェックまでは出来ているが、アクションが出来ていない⇒ＰＤＣＡサイクルは回らない！

ＣＡ実行のポイント 結果を重視するということである。結果の前では言い訳は無用であり、厳しく現実を直視することから始まる。

次に原因分析 「なぜ」を繰り返すことによって本質に迫る。

本質に迫るためのポイント プロセスを数値で押えることである。３点程度に原因を絞り込み、対策は誰が、何を、いつまでに実行するのかを具体的に決める。

 

 

（72）組織活性化『協働を通じて、仕事の質を転換する』

～このような現代では、組織での「協働」が重要となっている。～

協働による３つの効果
お互い足りないものを補い合う 「補完効果」	補完しあう中で、お互いに刺激が生まれ、新たな発見から組織としての活性度が高まる「相乗効果」へ結びつく。
「相乗効果」	協働を通じて、仕事の質が転換され組織が活性化される。
「成長効果」	活性度の高い組織は、自己を成長させる機会を与えてくれる組織としての価値を持ち、その組織に帰属することは成長の実感と予感を抱かせる。

 

（73）『組織経営と合議制の違い』

現在は動乱の時代に入っており、経営者１人だけの構想・実行力では経営は厳しく、さらなる組織経営化が必要であると言われている。

組織化を進めたい企業の多く
失敗	「合議制」 会社の方向性や方針・やるべきことを皆で決めることである。それ自体は悪いことではないのだろうが、私の知る限り結果としては、判断スピードの減退、過度な仕組み化（文章・会議の増加）、それに伴う実行力の低下ならびに時代対応スピードの低下を招く。
成功	「組織化」 責任を明確にした上で、複数の意思決定者を作り、衆知を結集しながらも決済範囲の中で、各責任者の責任において方向性を明示することである。

 

（74）経営者・幹部必見『日系企業から学ぶ製造現場』

上海にある日系企業２社の製造現場の現地法人の代表者が口をそろえて言うには。

日本の製造現場が学ぶべきポイント
(1)現場教育とチームワークこそ、国内製造業の強み	製造に携わる社員個々が行なう作業のレベルや力量・スキルには、さほど大きな差はないと思う。ただ、技能習熟にかかるスピードや、組織レベルの改善は国内製造業のほうが優れているという印象を受けた。この優位性がなくなれば、中国の人件費上昇が進むとはいえ、製造業が国内にしがみつく理由はますますなくなってしまう。 また組織レベルの改善は、国内の中堅製造業といえども、幹部自身に問題意識・改善意識がなければ、チームワークも発揮のしようがない。是非、この点を心にとどめていただきたい。
(2)わからないことを決めるのが判断力・決断力	日本には自分に委ねられた判断を、上司に投げて責任回避する傾向がある。前述したように２人の総経理は、その点を違いとして指摘された。背景には国民性の違いに加え、「報告・連絡・相談」に対する重要度の違いもあるのではないかと推察する。

 

（75）『組織の活性化は「報・連・相」』

 

（76）経営者・幹部必見『課題先送りの体質になっていないか』

 

（77）次代を生き抜く着眼点『大混迷時代を勝ち抜くための要件とは』

次代を生き抜く着眼点

 

（78）経営幹部必見『当事者意識を持つこと』

 

（79）『強い会社の社員とは』

強い会社（業績の良い会社）の社員に共通している点
○原因自分論である	強い会社の社員は目標が達成できなかったことについて、決して他人や環境のせいにせず、自分自身にその原因を追究して対策を講じている。弱い会社の社員はすぐに他人や環境のせいにしがちである。
○後ろ向きの発言をしない	これは会議に出席すればよくわかる。強い会社の社員は後ろ向きの発言がなく、どうしたらできるのかといった前向きな発言が多い。弱い会社の社員は「無理です」「できません」といった後ろ向きな発言が飛び交う。
○数字（業績）に興味を持っている	強い会社の社員は幹部・一般社員までの全員が、直近の会社の業績（売上・利益）をよく知っている。弱い会社の社員は、営業部門の社員ですら前月の売上高を知らない状態である。
○価値判断基準が高い	強い会社の社員は目標に対して１００％達成することを常に目指しており、最後まで妥協しない。弱い会社の社員は９０％の達成でも「目標は達成していないがよくやった」と妥協しがちである。
○決めたことは必ず守る	強い会社の社員は、自分で決めたことや会議で決まったことについて、その期限や行動を必ず遵守する。弱い会社の社員は期限を守らず、誰かに言われるまで行動しない。
○問題に対する処理のスピードが速い	強い会社の社員は気づき能力が高く、小さな問題の段階で処理する。弱い会社の社員は問題が大きくなるまで放っておき、誰かが処理するだろうといった考えがある。
○陰口を言わない	強い会社の社員は意見や提案があれば、会議や面談の際に意見具申をする。弱い会社の社員は何も言わず、陰でマイナス発言をする組織破壊者が多い。

 

（80）業績革新の着眼点『粗利益こそ企業の競争力』

 

（81）『ミステリーショッパー』

１．商品・接客・清掃	営業時間を時間帯ごとに朝・昼・昼過ぎ・夕方・夜間と分け、経営者自ら店舗を観察し"問題はないか"、"こうしたら良いのではないか"と仮説を立ててみる。これは客席と厨房、店舗の外と全てで行ってみる。 また来店されている顧客へ声をかけ、この項目について"良いところは何か""不便はないか"など聞いて回るのである。そして各項目についての発見をまとめていく。
２．スタッフ	社員・アルバイトリーダー・アルバイトについて、人間関係や指示事項、動きについて観察する。また在籍人数や、曜日・時間帯別に適性人員がいるのか、早期退職者や異常退職者がいないか確認する。トレーニングや退職防止活動、個人評価がきちんと行われているかもチェックし、従業員満足度を確認する必要がある。
３．売上動向	曜日・時間帯別の売上分析はもちろん、競合の状況や、ＣＳアンケートとの比較、商品別の売上も検証する。
４．利益分析	財務会計上の人件費・原価についての分析だけでは利益分析とは言いがたい。原価率は棚卸原価と標準（理論）原価の差を算出し、廃棄もどのような理由で何がどれくらい廃棄になったのかを確認する必要がある。

 

（82）『商品貢献度分析によるコスト圧縮』

 

（83）経営者・幹部必見『中期経営計画を策定する意味』

中期経営計画とは、具体的な経営の羅針盤としての機能を果すものであり、健全な経営を行っていく上で大事なツールなのである。

（84）業績革新の着眼点『収益モデルを徹底していますか？』

 

（85）経営者・幹部必見『リーダーのスキルアップ』

さまざまな新しい事業分野に挑戦し続けるＢ氏に学ぶべきポイントは次の３点にある。

Ｂ氏のリーダー論は一例であり、人それぞれに違ったリーダー論を持っているであろう。しかし共通して言えることは、

 

（86）業務改善の着眼点『執務基本の徹底』

１．デスクワーク	○仕事の優先順位を「お客様・上司・自分の仕事」の順で決める。 ○不必要な書類は分類し、すぐに処理する習慣をつける。
２．情報連絡	○受けた情報は、口頭の時も必ずメモする習慣をつける。 ○情報を連絡すべき先と、内容、重要度、タイミングなどを考え手段を選ぶ。
３．書類への認印	○書類には必ず日付と認印があり、ないものは書類とはいえない。認印を押印することは目を通した書類に対する「責任の所在」を明らかにすることであり、正確な執務をする上で必ず必要となる。 ○不明な点がある場合は押印せず、その内容を確認する。
４．ビジネス文書の修得	○できる限り簡潔に書き、内容は原則として１文書１件。
５．社内文書の取り扱い	○配布物には、各人がわざわざ開ける必要のないようにパンチ穴を開けておく。つまり相手の立場に立った姿勢をとる。 ○ホチキスは、左（または右）の上角の一個所に省略する。
６．メモの書き方・使い方	○上司への伺いなど口頭だけではなく、要点を簡明にメモしたものをもって通知すること。 ○用件の確認、備忘、経過および措置を明確にし、後日の参考にするためのものである。 ○閲覧または処理を終えれば、作成者に返却する。 ○返事、所見、措置などその結果を朱記することにより、作成者に対して行き届いた処置となる。

 

（87）『人的生産性を高める事例』

不況に対して、生き残りをかけて、各社（中小・中堅企業において）対応を進めている。コストダウン推進のためには、スピードと実行力が必要である。今回は、生産性の改善を実施している実行事例を以下に紹介する。

 

（88）『経営理念の見直しと明確化』

経営理念の明確な会社は強く成長している。そこで今回は"経営理念の本質"について探求したい。

 

（89）トップセールスへの道『目標達成する考え方と行動』

目標達成できない営業マンがいる一方、同じ条件で目標達成している営業もいる。彼らは、単に運良く達成しているのではない。タイプは違えど、自分なりの考え方や行動基準を持ち、人間関係をうまく築いている。その一部を紹介する。

 

（90）『経営組織形態（機能別組織と事業別組織）』

 

（91）経営者・幹部必見『理念実践型経営への挑戦』

"経営理念・行動指針は浸透しているか？実践する組織であるか？伝える場があるか？"今一度自社を振り返っていただきだい。

 

（92）『即指摘ができる上司』

「即指摘・即実行」が、大部分の中堅・中小企業に欠けているように思われる。仕事上でのルール違反が発生し、上司がそれに気づいたとき、部下に対して即座に注意できるだろうか？

 

 

 

（93）『使えないマニュアル・使わないマニュアル』

使えない、使わないマニュアルは意味を成さない。では、何が良くないのだろうか。

 

（94）『態度能力を磨く』

企業人においてそれぞれの役割や仕事の成果を高めるために必要な態度能力がある。 主なものを層別にしてポイントを整理すると、次のようになる。

	分類	心構え	行動基準
階層別	リーダー	ぶれないポリシーを持つ	威風堂々の表情・姿勢・話し方
	マネージャー	目標を設定しＰＤＣＡを回す	メンバーとの積極的なコミュニケーション
	ナンバーツー（補佐役）	トップの弱点をカバーする	トップへの緻密な報・連・相
職種別	営業パーソン	顧客との信頼関係を作る	声・笑顔・マナーと誠実な提案
	生産パーソン	品質・コスト・納期を革新する	規律・安全・スピードの体得
	開発パーソン	新商品・新サービスを創造する	柔軟なアイデアと独自のこだわり

 

（95）企業体質改善の着眼点　『報告できる人、できない人」

 

報告・相談の重要性、目的や意義を理解させることだ。

 

（96）工場改善のポイント！『５Ｓ・ムダ取りによる生産性改善』

多くの工場を見る中で、改善が進まない工場に共通する課題には以下のようなものである。

 

これらは全て５Ｓの実行課題であり、実行する中でムダ取り（仕掛品削減・リードタイム短縮）を行っていくのである。工場管理の基本に戻り、５Ｓの定着を一番の実行課題としていただきたい。

（97）『経営者の決断力』

～経営者が意思決定の際に陥る症状とは～

●優柔不断症 経営は意思決定の連続であり、決定は常にリスクを負う。しかし、決めるべきことを決めないことは、会社を潰す結果となる。したがって、優柔不断で意思決定をしない経営者は失格である。	●放し病 戦略や方針が決定されるが、その実行度が評価も見直しもされない決めっ放し病。さらに放置されると方針も仕組みも「自然死」する。
決断力
●決定事項の不実行 経営者が意思決定するが実行されない。決定は実行のスタートであり、実行されないことは組織に問題がある。とくに幹部人材と経営トップに意識のギャップがあり、現場に指示、情報が伝達されない。	●朝令暮改 現代の経営にはスピードが要求され、朝令暮改は意思決定に必要だとも言われるが、マイナスになる場合も多い。経営の意思決定が変われば、現場はそのことにより振り回される。決定事項に信頼感がなくなり、組織の実行力も弱くなる。

 

（98）『回らないＰＤＣＡ』

ＰＤＣＡが回らない要因は大きく分けて２つある。それはプランとチェックの段階に潜んでいる。

プランの段階での要因	「だいたい８０％達成した」「ほぼ計画どおりできた」といった表現では、受け取り方はバラバラになる。正しくチェックするためには極力、数値化することが必要だ。達成率をコンマ以下のパーセントで表現できていれば、１０人でチェックしても１００人でチェックしても結果の認識は同じであるはずだ。
チェックの段階での要因	そもそもチェックの場がないというケースがある。またはチェックの場はあるものの、実際には結果確認のみで、正しいチェックになっていないということもある。 ↓対応策 計画に対する差異を認識し、差異を埋めるために「誰が、いつまでに、何をするのか」を決定することが重要である。会議やミーティング、日常の報告・連絡・相談がチェックのための手段である。

 

経営ノウハウ（３）

（99）『リーダーシップの取れない幹部に未来はない』

 

（100）『リーダーたるもの、前を見よ！』

 

（101）『物選び・人づくり・金づかい』

 

（102）経営者必見『発想の転換と新事業』

この厳しい経済環境下でも「ピンチはチャンス」と考え、儲かる仕組み作りや次の事業を考えている経営者は多くいる。

経営者がまず「何をやりたいか？」「何のためにするのか？」をよく考え、社員と一緒に行動することが大切である

（103）『企業体質を転換する５力』

以上がＡ社の体質を転換させた「５力」である。あなたの会社の体質はどうであろうか？体質転換が必要であるならば、ぜひ自社の「５力」を見出すことをおすすめしたい。

（104）『"信頼"を築く３つの当たり前』

 

（105）『５匹の鬼を従えよう』

★５匹の鬼をテーマに各々の着眼点を再度整理して、マネジメントのヒントに供したい。

 

（106）『会議を見直す』

 

（107）『企業体質改善の着眼点　全社で取り組む５Ｓ活動』

 

（108）『非常事態時の経営計画を策定せよ』

これからの時代を生き残っていくためには、どのような経営計画が必要なのであろうか。

 

（109）自己啓発『"点火型"人間へ』

 

（110）『企業体質改善の着眼点　３現・３即・３徹』

３現・・・現場・現実・現物	何かを変えたい！」と思ったら現状を知る必要がある。その時は、現場に出向き、現状の姿を捉え、具体的な事象を見て聞いてまとめるのである。そして全員が納得するまで原因をしっかり追求し、改善策を立てることが重要である。 そこまでして初めて３現が実行できたといえる。
３即・・・即時・即座・即応	「何か異常が起こった！」時には、すぐにその場で対応する癖をつけるべきである。異常だけでなく、「沢山の仕事をこなす時」もそうである。 すぐにその場で処理し、決して仕事を溜め込んではいけない。毎日コツコツと処理していけばほとんどこなすことができる。
３徹・・・徹頭・徹尾・徹底	「あきらめようかな?」と思ったら、徹頭・徹尾・徹底を自問自答していただきたい。これは「最初から最後まで徹底的にやりぬく！」、「とにかくやり通す！」という意味である。この迫力を常に抱いた前向きな人材が実に少ない。そのような人材を育て上げた企業は活き活きしていて風土も良い。また平均年齢が高くても活力があり、不況でもめげない強さがある。

★「３現・３即・３徹」を普段の仕事の中で意識し、実行したいものである。

（111）『どうなる？どうする?今が実力』

★自社を取り巻く環境変化が大きく変化している昨今、打開策を考える際

★なぜ赤字なのか？

★ではその原因は何か？

１．強みが陳腐化している	会社には必ず他社にはない持ち味・強みがある。 圧倒的なものでなくとも他社と比較して優れている点である。 ただし過去の取り組みにしがみつき、進化させる努力がなくては、その他大勢の中の「価格競争」にあっという間に埋没してしまう。 「価格より価値」という土俵で勝負するためにも、磨くべき持ち味・強みをこの機会に社内で明確にすることだ。
２．弱みを磨く	従来からある強みだけで勝負できるほど、激変する環境変化は甘くない。 顧客により高いレベルアップを期待されている弱みを鍛える努力を怠ってはならない。 例えば、顧客からの要望への対応力が優れている場合、中小企業の営業現場では「呼ばれたら来る」とか「毎日訪問してる」といった基本的な日常業務活動だけでの優位性では、差別化は難しい。 訪問頻度より情報発信・提案力を求められている。 これらの全社的なバックアップ体制・底上げが必要だ。
３．開拓・開発に取り組む	需要予測をする。「もしこのままでいけば」という仮説を立て、業績の不足は何らかの取り組みで補わなければならない。今後どうなるのか？それに対してどうするのか？ 今や成り行きだけでのオーダーやたまたま買う顧客は存在しない。本物しか生き残れない今が自社の実力と考えれば、必要な顧客数・受注量・販売高はどの程度か。そのように考えれば、新しい商品・サービス・取り組みの必要性が明確になる。

 

（112）『先行管理とスピード感』

※仕事の基本である「先行管理力」と「スピードある行動」をもって、黒字体質でこの難局を乗り切ろう！

（113）『自分自身の"強み"を認識しよう』

採用した新入社員の傾向として、以下の点を挙げている。

では、人材育成としてどのようなアプローチをしていけば良いのか。

★"強み"を明確に認識させる方法★

 

（114）『定時・定点で空間を切る』

一度来ていただいた方をリピーターや口コミで周りに宣伝していただけるようなお客様になっていただけるかが、成功の大きな分岐点である。

 

（115）『最も価値の高い仕事』

 

部下の日常を思い出していただきたい。「報告をしない、整理整頓ができない、約束を守らない、時間にルーズ」など気になることはないだろうか？これら全ては人の行いであり、その行いはその人の意識次第である。実際ビジネスの世界では能力よりも意識の差が決め手となるケースが多い。

ところが、社員の懐に入ってまで意識を変えようとする経営者が意外に少ないのである。中間管理職などへの「人任せ」、あるいは「本人任せ」、しまいには「本人のせい」ということで諦めてしまっている。

「今のような考えや行動を真剣に改めてもらわないと、会社にいてもらう意味がないよ」・・・表現の仕方は考慮しなければならないが、こういった聞き流せないようなショックを社長や管理者が与えなければ、人は決して変わらないだろう。 本人が気づいて自ら変える（自己改革）ことに越したことはないが、それができないのであれば、上司が愛情を持って厳しく言い正すしかない。部下の意識を変える、高いレベルで維持させることこそ上司本来の仕事であり、それを避けてはいけない、逃げてはいけないということだ。

 

（116）『理念と実践』

これは、理念が立派でも実践不足であれば生き残ることは難しいが、理念がないのなら「生きる資格」がないということである。

 

 

 

（117）『当事者意識が"ヤル気"を生む』

 

社員に当事者意識を持たせるためのポイント
１．自社についての情報を与える	できる限り、自社の業績や経営陣が決めた情報を社員にオープンにする。 また、自社の歴史や会社の取り巻く経営環境などを考えさせ、自社の全体像を理解させる。
２．自社がどのように業績を上げているかを理解させる	自社の業績がどのように上がっているのか、顧客はどのような価値を求めて自社の商品やサービスを利用しているのか、それらがどのように自社の業績と結びついているのか、を理解させる。
３．新たなことに挑戦する行動を奨励する	失敗のリスクを恐れるのでなく、そのリスクを冒して新しいことに挑戦する　ことを褒め称える。

 

（118）『卓越したマネジメント力を身につけよ』

★卓越したマネジメント力を身につけることが必要不可欠になってきているが・・・

 

（119）『捨てる戦略』

Ｐ.Ｆ.ドラッカーがその著書の中で、「あまりにわずかの企業しか、昨日を切り捨てていない。そのために、あまりにわずかの企業しか明日のために必要な資源を手にしていない」と述べている。

 

（120）『数字へのこだわりを持ち続けよう』

皆さんは数字で話す癖がついているだろうか？なぜこういった質問をするかというと、数字で語れない幹部が非常に多いからである。

その結果

 

（121）『チームを動かすリーダーの基本』

リーダーが抑えておくべき基本を考えてみよう。

これができなければピント外れの対策を立ててしまう

 

（122）『"実行"が阻害される６つの要因』

経営の転換期といわれる現在、成長戦略の再構築をはかっている企業が多い。「いかに戦略を構築するのか」ということへの意識を持っていても「いかに実行していくのか」という"実行度"について対策を立てていなければ、戦略は推進されない。

以下に、実行を阻害する代表的な要因を記載する。

１．重点欠乏症	「あれもこれも」と取り組まなければならないテーマがありすぎて重点が絞り込めず、結果的にやり切れない。問題の本質は何かを掘り下げ、「あれかこれか」で重点策を絞り込むこと。
２．方針展開欠乏症	会社方針を部門（チーム）に具体化することが出来ず、具体的にどう行動していくのかイメージが沸かずに実行力が低下する。部門方針策定のチェック機能、部門長・リーダーの方針策定能力を向上すること。
３．コミットメント欠乏症	戦略・方針・目標に対して「やらされ意識」が強く、主体的行動することが出来ない。第一線の社員が目標設定に参画するなど、理解・納得させることに注力する。
４．人材欠乏症	実行できる人材が配置されなければ、どれだけ素晴らしい戦略・方針でも推進されない。中堅・中小企業は人材不足なので適材適所の配置は難しいが、「過去の成功者へのこだわり」や「過度に能力を超えた」配置は戦略推進を低下させる。
５．プロセス管理欠乏症	どんなに精緻な計画を立てても、組織に管理能力が備わっていなければ機能しない。戦略・方針と同じく「あれもこれも」管理するのではなく、重点管理項目に特化することが重要である。
６．人材力向上策欠乏症	どれだけ方針どおりに行動し成果を上げても、それが適正に評価され、処遇にも反映されなければ社員のやる気を落としてしまう。また、日常における上司のフォロー（意欲・能力不足へのフォロー）も実行力を高めるため必要である。

 

（123）経営者必見『粗利率へのこだわり』

 

（124）『幹部社員を昇進させるポイント』

その年だけの傾向なのか、今後もこの傾向が続くのか。続くのであれば、消費構造が変わってきているのであり、マーケットの縮小は進んで行く。
その場合、ここで来年の夏に向けての抜本的な対策を打たなければ、今期の業績だけでなく、来期の業績にも大きく影響するのである。

 

（125）『お客様を知り客数を伸ばせ！』

小売業において売上高＝客数×客単価という公式

★全ての資料・フォーマットは「お客様を知る」という視点で作成されていなければならない。

 

（126）『社員の「不安感」を「不足感」へ』

先行きの見えない不安な時代だが、社員の「不安感」を「不足感」にうまく転換することで、元気に活動している企業の事例を紹介したい。

 

（127）『チームの完成度を高めよう！』

チームの完成度を高めるために必要な「チームマネジメントの心得４ヵ条」を記載する。

１．事前準備	サッカー日本代表においては、環境対応や強豪国とのトレーニングマッチなどの事前準備が思い出される。本番を想定したあらゆる準備を徹底的にすることで、納得性が高まり迷いがなくなる。そして課題を危機意識として共有することができる。 企業においても、リーダーはメンバーに危機意識を強く持たせ、チームワークを高める策を講じることが必要である。
２．ぶれない信念	チームが立てた目標に対し、リーダーはぶれずに闘うことが大事。ワールドカップ前の４連敗で、多くの批判を受けた日本代表であったが１６強入りを果たした。目先のことでぶれていては逆境時に結束するのは不可能であっただろう。 環境条件は常に変わるのが世の常である。変化に対応するために戦術を変えて批判を受けようとも、リーダーは信念を貫くことが重要である。それにより逆境時も全員で目標に向かい、計り知れない底力を発揮する。
３．決断力	リーダーは"タイミングを逃さず、いかに決断ができるか"が重要である。最終的にその決断は賭けだが、リーダーの本気度はメンバーにすぐ伝わるものである。 決断したことに邁進する前に迷いが出てしまうリーダーは、それによってどれくらいチームの推進力が鈍り混乱するかを考えていただきたい。決断の意味を再確認し優柔不断を是正し、決断力を磨くべきである。
４．モチベーション	チームが勝つために自分たちで何をするべきかを考えて動き、最後まで競争原理を持ち込みながら、勝利という目標のために結束し、チーム全員が高いモチベーションで闘う環境をつくった。これはベテランの控え選手がそのようなムードを作っていったことが大きい。企業に置き換えると、トップの考えをリーダーがわかりやすく部下に伝え、各自の役割と責任を理解させ、いかに全員で闘う雰囲気をつくれるかである。モチベーションの低い社員には、立場を理解した上でのアドバイスが効果的である。

 

（128）『老舗の秘訣』

『伝統は革新の連続』	単に伝統に甘えることなく、時代に合わせて変えていく（＝革新）ことができているからこそ、長く続いているのだと思います。
『老舗っていうのは、客を大事にする店のことを言う』	利益を大事にして顧客を大事にしない企業が、社会から大事にされるわけがありません。

どうやら、これを繰り返すことが100年、そして500年続く秘訣のように思います。

（129）経営改善の着眼点『業績責任を果たすとは』

 

 

★部門経営者としての経営意識を持たなければ責任はまっとうできない。

そのためには

★トップと同じ方向感覚（価値判断基準）を持つ、常にプラス発想で考える、現実処理能力＋理想掲示能力を高めることが必要である。

★経営幹部は自社の経営基盤の現状をしっかりと把握して整備強化をし、　トップと価値判断基準を合わせていかなければならない

（130）『事業戦略は「選択」と「集中」』

★運送会社のＭ社は、事業を「選択」し、「集中」させて好業績を残している。

１．専用車輌への切り替え	従来の万能トラックではなく、重い・長いに特化した車輌への切り替えを図り、専門技術・ノウハウを構築。経験を積むことで荷物の特性を熟知し、さらなる運送品質を高めている。
２．コスト価値をかえる車輌の導入	通常、荷物を運ぶシャーシ（車輌）は20ｔであるが、Ｍ社は大重量の30ｔシャーシを導入した。80ｔの資材であれば20ｔシャーシ４台が必要であるが、３台で可能となった。１台あたりの単価はあがるが、使用台数を減らすことができたのである。 顧客視点で考えれば安全でコストをかけたくないものである。だからこそ１台あたりの単価はあがっても、トータルではコストダウンになる。 "ｔあたりいくら"が取引の常識である業界において、顧客のコストダウンに貢献している。
３．営業プロジェクトの立ち上げ	自社の品質体制、エコへの取組みなど、他社とどう違うかの資料を作成し、新たな顧客開拓に閉鎖的な業界の中で営業機能を強化した。

 

（131）『活きた事業計画書をつくる３つの視点』

★事業計画書は戦略の設計図である。そこには経営者の「意志」がなくてはならない。あるいは、目標に確実に辿り着く具体的な道筋が描かれてなくてはならない。

～未来を照らす事業計画をつくるための３つの視点を考える。～

１．社会性～顧客の視点	まずは会社の軸をしっかりと定める。「わが社の存在価値」は何か？事業計画は数字の羅列であってはならない。数字は手段。その先の「生きる目的」がなければ、計画は無機質である。わが社は誰にどんな価値を提供する会社なのか？ スターバックスはコーヒーを通じて「サードプレイス（第３の場所）」を提供する。そのコンセプトはライバル他社と一線を画した価値を生み、従業員も活き活きと働き、顧客から愛され、社員からも愛される会社になろう。
２．戦略性～経営者の視点	社員がやる気になるために、計画はチャレンジングでなければならない。 先行きが見えない経営環境にあっては、現状の延長線上で考えると現状維持が精一杯となる。そこからは小手先の対策しか出てこない。 まず、「あるべき姿」を描こう。それから逆算して何をすべきか考える。現状とのギャップが戦略テーマであり、そこに抜本改革の知恵が眠っている。ユニクロを経営するファーストリテイリングは５兆円企業を目指している。戦略経営の極みと言えよう。
３．蓋然性～金融機関の視点	どんなに崇高なコンセプトを掲げても、いかにチャレンジングな戦略を描いても、「画に描いた餅」では意味がない。金融機関の視点で確実な策を講じることも重要。売上アップは「相手ある」の話なので、蓋然性は低い。社内でできるコストダウンの着眼が必要である。

 

（132）『大局観・戦略発想を鍛える』

自社の幹部の力量について、大局観や戦略発想の乏しさを嘆く経営者は少なくない。そもそも幹部は所属部門のマネジメントが主たる業務であり、日常の中で自社が置かれている環境や戦略展開について考える機会は皆無に等しい。大局観・戦略発想を鍛えたいならば、それ相応の機会提供が必要である。

～Ａ社の事例を紹介したい。～

★各社で是非展開していただきたい素晴らしい取り組みである。

（133）『どうして資金計画が必要なのか』

★決算書は重要でありながら決して万能ではなく、以下のような点には留意が必要である。

＜貸借対照表＞	・財産状況は分かるが、決算日当日の状況しかみえない ・借入金の返済計画がみえない
＜損益計算書＞	・投資の負担と回収状況がみえない ・借入元本の返済負担がみえない

★資金不足を回避するには、以下を明示する予想資金計画（キャッシュ・フロー計画）が必要で　ある。

 

（134）『魅力ある会社づくり』

★社員が会社に不満や不信を抱いて、お客さまの期待に応えられるわけがない。顧客満足（ＣＳ）の実現を望むなら、社員満足（ＥＳ）を優先し、魅力ある会社作りを目指していただきたい。

 

 

（135）『"やりきる"組織への変貌』

★ほとんどの経営者は「マネジメントにおいて"ＰＤＣＡ"が大切」と認識しているであろう。だが多くの会社がＰ（計画）とＤ（実行）で終わっている。ではＣ（チェック）とＡ（改善）を推進し、階段を一歩一歩上るように、積み重ねるマネジメントをしていくにはどうすればいいか。

★このように議事録は、ＰＤＣＡを推進する上で非常に効果の高いツールである。

 

経営ノウハウ（４）

（136）『組織に活力を与える１２ステップ』

 

ステップ１	存在価値の再確認 わが社がなくなれば誰がどのように困るのか。この１点を常に明らかにする姿勢が方針策定のスタートになる。
ステップ２	ビジョンの設定 あるべき姿を具体化する。企業経営は厳しいマラソン競争であるが、ゴールのないマラソン競争が存在しないのと同様、目的なき経営があってはならない。
ステップ３	先見する 過剰と不足、主役交代などの変化・進化の潮流を正しく認識する。
ステップ４	現実の直視 顧客は変化、進化する以上、企業価値と顧客価値には常にギャップが生まれる。この事実から経営者は逃げてはいけない。
ステップ５	目標の設定 設定目標は２つ。１つは中長期的な到達目標。そしてもう１つは短期的な勝てる目標の設定である。中長期ビジョンの実現には、勝てる組織が必要でなる。それは勝ちグセから生まれる。なぜなら勝つことにより強くなるからである。
ステップ６	戦略の策定 どのポジションでＮＯ．１となるかを明確にする。そのために「やらないことを決める」ことが欠かせない。これが戦略である。
ステップ７	組織化を行う 組織は戦略に従う。誰がやるかを明らかにする。
ステップ８	年度経営方針の策定 上記７つのステップを踏まずして策定した経営方針で、１年間組織が戦うことは難しい。
ステップ９	実行具体策の策定 具体的ステップと６Ｗ３Ｈは欠かせない。この際、大切なのは『プラン２』の準備である。これから実施する具体策を『プラン１』とすれば、それで達成できない場合の策。それが『プラン２』である。
ステップ１０	方針管理の実施 少なくとも四半期に一度は方針管理を実施し、進捗状況を正しくチェックしなければならない。
ステップ１１	修正と実行 目標未達の場合は、直ちに『プラン２』を実行に移さなければならない。 方針書は作品ではなく、目的達成の手段である。
ステップ１２	信賞必罰

★構造転換期において、正しく方針を策定・運用する企業が「勝ち組」となるのだと認識したいものである。

（137）『"原因"と"手段"でピントを合わせよう！』

★部門方針、個人取り組み事項を作成する際の注意点を紹介したい。

 

（138）『業績を正しく生み出そう』

 

（139）『"経営のバックボーン"に歪みはないか』

 

 

 

（140）『チェンジリーダーの条件（その１）』

ピンチをチャンスに変えることのできるリーダーを「チェンジリーダー」と名付けている。
通常、ピンチに遭遇したときにどのような対応をはかるかで、次の４タイプのリーダー像に分類できる。

１．ＰＯ（ピンチ・アウト）型	想定を超えるピンチ状況を迎えると、たちまち悪い結果を引き起こすタイプ。 リスクやクライシスへの感度が鈍く、修羅場体験も少なく、性格的にも弱い。 経営面では一極集中のスタイルが多い。つまり、得意先、商品、人材、立地、方法などが特定の部分に集中したままになっているケースだ。
２．ＰＰ（ピンチ・ピンチ）型	何とかしなければ危うい」と気付きながら、抜本対策が打てずに手をこまねいたまま、ジリ貧状態を招く優柔不断なタイプ。「ピンチだ。変えなければ」と口にするが、有効な実行具体策が出せない。 社歴の長い経営で、財務面での余裕があるケースに多く見られる。
３．ＰＷ（ピンチ・ダブルピンチ）型	行動力はすばらしく率先垂範で「良いと思えること」を矢継ぎ早に実行する現状認識力（問題の本質をつかむ力）が不足しており、成果につながらず、傷口を大きくしてしまうタイプ。行動優先の良き社風だが、構想力に欠け、右往左往する経営となる。
４．ＰＣ（ピンチ・チャンス）型	結果のみを求めすぎることなく、問題の本質を「原因→プロセス→結果」の流れでキチンと急所を押さえることができる。バランス感覚（大局観）と柔軟な発想力、さらに先見力を持ち、早めの対策を整然と打てるタイプ。 これが「チェンジリーダー」であり、ピンチをきっかけに組織のバージョンアップを成し遂げる経営を行う。

 

（141）『チェンジリーダーの条件（その２）』

１．心（Venture） ベンチャー魂というチャレンジ精神を持つ	攻め７割、守り３割。ゼロベース発想で挑む。そのために、 （１）「自分がやる」という覚悟をして退路を絶つ （２）リーダーとしての目的と使命をハッキリさせる （３）「ピンチはチャンス」というプラス発想で臨む
２．技（Value） 新価値創造のスキルをみがく	前例にとらわれず、活かすべき長所・特徴を明らかにし、柔軟にアイデアを発揮する。そのために、 （１）３つの目を持つ（鳥・虫・魚の目～大局観・分析眼・変化眼～） （２）実行優先でやってみる（60点主義に立ち、走りながら修正していく） （３）他人の知恵、異分野に学ぶ（素直さを持ち、絆を大切にする）
３．体（Vitality） 元気モデルとしての態度を示す	リーダーはいかなる時もメンバーを元気にする人。そのために、 （１）常に明るく元気な声・表情・態度を堅持する （２）言葉選びに注意（本質を短く表わす） （３）快食・快動・快心・快眠～一日決算主義～

 

（142）『リーダーの"仮説力"』

★ＱＣストーリーや問題解決のために、「仮説の設定」という重要なステップがある。

 

 

• ★再発に歯止めがかからない不良・クレーム対策に対する仮説、集客ができず業績が上がらない要因に対する仮説、いつも目標にあと一歩で達成できない要因に対する仮説。
• ★私たちの回りには常に「問題」と「要因（真因）」とそれに対する「仮説」が無限に存在する。

 

（143）『経営意識の高い幹部になろう』

１．トップと方向感覚を合わせる	トップならどう考え、どう判断するのか。なぜトップはそう考え判断したのか、掘り下げて考える習慣をつける。
２．ワンランク上の仕事をする	ワンランク上の仕事をするためには、自分の仕事を部下に任せないとオーバーワークとなってしまう。ワンランク上の仕事が出来ない幹部の共通点は、自分で仕事を抱え込んでしまうことである。
３．戦略発想を鍛える	トップとベクトルを合わせ、重点を絞り込み、やるべき事を明確にする。NOW（今の責任を果しながら）・NEXT（次の手を打ち）・NEW（将来を考える）が大切である。
４．バランス感覚を養う	経営バランスが崩れると破綻してしまう。そうかと言って、バランスをとったままでは成長できない。あえてバランスを崩し、いかに大きくバランスさせるか。その復元力が大切である。 　○攻めと守り（売上と利益、利益と経費、資産と負債資本のバランス） 　○環境変化（市場・需要・ライバル動向と自社のバランス） 　○時間（将来ビジョンと現実のバランス） 　○経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報の効率的なバランス）

 

（144）『日本人は"団体戦"で力を発揮する』

東日本大震災は、経済環境をこれまでとは違った別のステージに変化させた。被災地に国をはじめとした行政の復興支援策が実施されている。

ここで経営者や幹部社員は「以前の経済環境には決して戻らない」と気づく必要がある。経営は環境適応業であり、どのような経済環境にも適応　していく自助努力が不可欠である。その施策の一つとして筆者が提唱するのは"個人戦から団体戦へのシフト"。推進ポイントは次の３点である。

１．目的・目標を共有する	日本人は個人としては弱いが、団体を組むと大きな力を発揮する特性がある。これは目的・目標を共有し、それに対して個々人が協力し合うからである。企業においては経営理念や企業ミッションが目的・目標の最上位概念であり、改めてそれらを全社員に徹底していくことである。 ただ、経営理念や企業ミッションはとかく漠然としがちであるため、経営者や幹部社員はそれを咀嚼して部下に発信し続け、「目的・目標を達成していくために、今、何が求められているか」を日常業務に落し込んでいくことが求められる。
２．「ONE・FOR・ALL、ALL・FOR・ONE」のスピリッツを植付かせる	「一人ひとりはチーム（団体）のために頑張り、チーム（団体）は一人ひとりが成果を出せるように皆でサポートしていこう」という意味（ラグビー競技のスピリッツとして有名）である。 つまり「個人によって得意不得意はあっても、一つの目標に向かってそれぞれが得意な面で力を発揮しつつ、不得意な部分は互いにカバーし合って目標を達成していこう」という思いをチーム内に植付かせる。
３．レベルアップするための仕掛けづくり	団体を構成する個々人がレベルアップするための仕掛けづくりに常に留意すること。特に次の５点が大切だ。 （１）良いことをした時は、全体の前で褒める（善悪の基準や期待している事を教える） （２）計画立案に参加させ、発言の機会を与える（大きな視野で見させる） （３）個々人の能力段階に応じて、効果的な教育訓練を行う （４）能力を上回る仕事を与え、サポートして成功させる（自信をつけさせる） （５）正直者がバカを見ないようにする（要領の良さではなく、努力するものが認められ、報われるという当り前の環境を作る）

 

（145）『心の在り方を変えよう』

 

心の在り方が正しければ、必ず成功を収めることができるのです！

（146）『継続的改善の視点』

１．＜組織＞ 顧客指向の組織を形成する	不確実性の高い事業環境において、何より優先すべきは顧客ニーズに対する誠実な配慮であり、そうしたニーズに応えられる柔軟性を、組織がどの程度備えているかを見極めることが重要である。
２．＜方針＞ イノベーションを喚起する	継続的改善には、時代環境に適応するためのイノベーション（技術革新）が必要となる。 イノベーションを引き起こすツールとして、「方針」は大変有用である。 ●花王の「商品開発５原則」 　(1)社会的有用性の原則 　(2)創造性の原則 　(3)パフォーマンス・バイ・コストの原則 　(4)調査徹底の原則 　(5)流通適合性の原則
３．＜人材＞ 実行力を高める	継続的改善には、人材の実行力が欠かせない。この実行力とは、経営者・管理職を問わない必須科目である。実行力に必要なのは、リーダー自身が組織に情熱を持って深く関与することだ。この"関与する"とは、建設的で一貫した質問を投げ続け、問題の核心をつかむことを言う。

 

（147）『プロジェクト成功の秘訣』

 

 

 

（148）『目標必達の為の業績先行管理』

遅行管理×	・・・	前月の結果を見て何が良かった、悪かったと議論する。 終わったことをいくら言っても手が打てない。
同時管理×	・・・	今月の売上げ状況を確認しても、すでに残り少なくなった時点で「当月の対策・・・」と言ったところで、打てる手など限られてしまう。
先行管理○	・・・	先行で３～６ヶ月先までの累積目標から、現在確定している売上げを差し引いた類型差額に対して対策を打つ。

 

（149）『前向きな姿勢を持て！』

 

 

（150）『"当たり前のことができる組織"づくり』

 

（151）『経営者は原点を語れ』

 

（152）『リーダーの命がけ』

★リーダーが具体的に取り組む「３つの命」★

１．使命	・世の中の「お役に立つ」ことができるから存続できる。社会的な存在意義～企業使命感なくして真の成長はない。どこの誰の、どのようなニーズやウォンツに役立とうとして自社が存在するのかを、リーダーとして明快に示すことだ。法人客・個人客を問わず、経営資源を集中する具体的なターゲットとニーズを捉え直す必要がある。
２．宿命	・成果（業績）で評価を受けるプロとしての宿命を知る。「お客さまに喜ばれました」と言いながら、赤字を生んだり代金回収が滞ったりするようでは、存続が危うくなる。 ・１００点満点のない経営の世界では、トライアル＆エラーの実践に取り組みながら、成果を帰るソリューションスキルが求められる。問題の本質をえぐり、解決ストーリーを組む設計力と実行パワーを磨くことである。
３．革命	・過去と断絶し、未来からの視点で革新する。大転換の時期には、前例主義、ことなかれ主義では真の問題解決は望めない。潮流の変化の先にある未来像から自社、自部門を見つめ直し、抜本的に「捨てる、改める、導入する」の大局観と柔軟な発想力で臨むことだ。改善・改良方式の枠を超えるチャレンジである。

 

（153）『社風は気付いたら"できている"』

先日、実施した営業研修での事例を紹介したい。

 

（154）『全社を挙げての意識改革』

冒頭で紹介したＡ社で、参画型経営に向けて取り組んだことは次の３点であった。

 

（155）『コストダウンが進まない理由』

★常に自社の現場がどのような状況にあるかを把握し、適切な対応を図っていく必要がある。

（156）『経営者の時間管理術』

 

（157）『基本と成長の４Ｃ』

各社はいろいろな業務革新　に取り組んでいるが、トップの意思の中心は自社の業務改善であり、顧客視点での業務革新に至っていない事例が多く見受けられる。

流通業を例に業務革新２つの視点
１．基本条件からの視点：基本の４Ｃ 中堅マネジメント層が取り組むべき 重点課題	（流通業界で戦う中、有無を言わさず備えていなければならない条件） （１）クリンリネス：Cleanliness お客さまを清潔な店舗で迎える体制になっているか。 （お客さまは清潔かどうかを絶えず相対比較で判断する） （２）コンビニエンス：Convenience お客さまから見て買いやすい品揃え、売り場になっているか。 （３）カスタマーサービス：Customer　Service 感じの良い接客ができているか。 （４）コンフォータブル：Comfortable （１）～（３）の実践と、音楽や空調などの環境提案により、お客さまが心地よく買い物ができる環境をつくっているか。
２．成長条件からの視点：成長の４Ｃ 「成長の４Ｃ」はトップマネジメント層 が取り組むべき重点課題	（１）コラボレーション：Collaboration 取引から「取組」への仕組みができているか。 （２）コントロール：Control マネジメント体制の確立ができているか。 （３）キャビネット：Cabinet マネジメントメンバーの育成は明確になっているか。 （４）キャッシュフロー：Cash　Flow 指標経営の確立ができているか。

 

経営ノウハウ（５）『経営者にとっての重要事項』

（158）成功イメージを明確にする重要なこと

 

（159）実行に移せないでいることについての考察

正当化の結果は、きまって後悔です。後悔しないためには。

 

（160）会社のあり方を、真剣に考えよう

 

（161）「学習効果の高い読書のコツ」

★それはどういう意識、立場でその本を読むか？ということになります。

本についても同じことがいえます。

★観察の目をもって読書するコツ

 

（162）ネットを使ったニーズ調査：ミニチュア版のすすめ

営業経験に乏しい人は、まずはネットでその商品やサービスのミニチュアを販売してみましょう。

 

（163）起業や新規事業のプランに工夫を

 

（164）経営者が理想論を語ること

 

（165）理想論「本気」か、それとも「逃げ」なのか

 

 

 

（166）赤字を黒字に転換させる

• ★単純に言えば、儲かっていないビジネスはやめ、儲かっているビジネスに集中すればよい。それをキチンと実行できれば、業績はしっかりと回復する。
• ★利益率が高く、よく売れている商品があれば、それをどんどん伸ばしていく。逆に、利益率が低く、売上も芳しくない商品があれば、ラインアップからはずしていく。それが基本だ。

 

（167）「設計図」は世界に一つだけ、隣の会社の「設計図」は使えない

 

（168）自社を「何屋」と定義するか

 

（169）明確な方針を打ち出す能力とは

 

（170）企業に「適正サイズ」はない

適正サイズを追求するのは、「都心で従来モデルのまま商売を続けると、いずれ固定費が収益を圧迫する慢性病に陥りかねない危険があるからだ」

 

（171）いかに分類の切り口をみつけるか

 

（172）仕事のインフルエンスを考える

 

（173）客単価重視から客数重視に転換すべき

 

（174）管理の単位を細分化

 

（175）「言ってること」と「やってること」の不整合

 

・業績が低迷／停滞する本当の理由

残念ながら、これら時流によって出現する商売を妨害する壁は、これまでと同じ 商売のやり方ではクリア出来ないものなのです。

 

・地場工務店の生き残り策

地場工務店の生き残り策として、フランチャイズに加盟する方策はありますが、加盟できる工務店はほんの一握りに過ぎません。 何故かというと加盟金だけでも５００万円前後の出費が必要であり、地場工務店にとってけっして小さな金額ではありません。 ましてモデルハウスを建てるとなると数千万以上の資金が必要となります。

 

 

・地方工務店のマーケティングとは

 

・中小企業の再生のためには

 

・「借りられたのでなんとかなりました。」

厳しい状況の企業が、銀行から融資を受けられるのは、本当に運が良いことです。そこはゴールではなく、あくまでスタートです。そこで安心してしまうと、最後のチャンスをつぶしてしまうことになり、倒産へ突き進んでしまいますよ。

・管理者不在

会社の規模が多少でも大きくなってくると、社長は社内の全ての業務にまで目を行き届かせるのは困難になるので、管理者をおく必要があります。それが、会社が個人事業状態から組織になっていく、第１歩なのです。

 

・会社を再生させるための第一歩

 

・事業再生のために必要な経営者の資質

■経営者の資質「精神力」「判断力」と「リーダーシップ」

「会社と社員を守り抜く」という強い精神力を経営者が持てるかどうかが、会社を再生できるかどうかの一番の要素であると考えております。

優秀な社長さんの場合	ダメな社長さんの場合
「精神力」「判断力」について・・・・
・強い志を持ち、常にポジティブ（積極的）に物事を考えられる。 ・時間の大切さを知っているので、決断も非常に早い。 ・社員に対して信頼を置いている。	・猜疑心が強く、社員を信用していない。 ・優柔不断であり、肝心の決めごとを社員任せにする。 当然、決断を先送りにしがち。 ・苦言を呈する社員を遠ざけ、イエスマンしか近づけない。
「リーダーシップ」について・・・・
・社員のさまざまな意見を聞き、その情報をもとに分析し、的を得た的確な判断を下せる。 ・社内の規律は厳しく、信賞必罰。 ・モチベーションが高く常にミッション（使命）を持ち続けている。 ・会社の未来像が明確に示されていて、社員にやる気を持たせる社風がある	・社長であることを鼻にかけ社員の痛みが分からない。 また分かろうとしない。 ・社内の規則がなく、指示命令系統が徹底していない。 ・失敗を社員のせいにしたがるため、社員からの忠誠心も薄い。 ・社員にいらだった表情や怒声をあげる。

 

・数十年前会社を失ってしまった経験からの言葉

実は私自身も数十年前までダメ社長さんの典型であり、数十年前会社を失いました。

 

・経営者のスケジュール

私がいつも思うこと。それは、企業の１年後、３年後の姿は、経営者が、現在どのような仕事を行っているか、それに左右されるのではないか、ということです。

例えば、

★まずは１ヶ月間、経営者は行動記録をつけてみましょう。

Ａ．会社を良くする仕事、会社を伸ばす仕事	Ｂ．Ａ以外の仕事
Ａ－１　マーケティング 　→　上記のスケジュールで「マーケ」で表示 （ここでは、見込み客を集客することにつながる仕事を言うのであり、決して自分が営業を行う仕事、つまりセールスのことを言うのではない。） Ａ－２　社内体制の仕組み作り 　→　上記のスケジュールで「仕組み」で表示 （組織が機能していくための、組織作り、管理者養成、規程・マニュアルや申請書整備など） Ａ－３　新規ビジネスの構築 　→　上記のスケジュールで「新規Ｂ」で表示 （次の売上の柱を立ち上げ、大きくするための準備作業）	Ｂ－１　申請書類の回覧など事務作業 Ｂ－２　メールチェック Ｂ－３　弊社にくる営業マンから営業を受けること Ｂ－４　見込み客や顧客と直接会ったり電話したりするなどの営業活動 Ｂ－５　講演活動 Ｂ－６　Ａには結びつかない社内会議や打合せ（結び付く仕事はＡの仕事とする）

 

・あなたの会社の「体質」を把握できているか

＜財務診断でわかること＞

 

◇決算書は過去の体質分析 ◇試算表で現在の体質を分析 ◇資金繰り（計画）表は将来を分析

左記３点を揃えれば銀行対応は一通りできる、ということはおさえてください。

 

・業務の進め方、プロセスの改善でみえる経営改善

 

業務の進め方問題点
問い合わせ客や見込み客のフォローがまったくされていない	顧客の平均単価はどれくらい？ 顧客の取引回数は？ 返品やキャンセル率はどうなのか？ また、前年度と今年度の比較、そして、全体を構成する中で占める割合等を答えられなければ調べてください。
経費削減	仕入原価、部品組み立て（アセンブリー）外注費、ロジスティックなど、一度も見直しをしたことがなかったが、交渉したら簡単に値下げできたケースは、弊社の顧問先をみても、1件や2件どころではないんですね。

『経営者の心構え』

（176）収穫までの時間差に耐えられる強い意志を持つ！

 

（177）年収アップへの道

 

（178）住宅建設会社・工務店の業績アップ・会社再生

■今こそパートナーシップを

簡単に言うと「不動産」＋「設計事務所」＋「工務店」の組み合わせ。

 

2013年7月17日

営業ノウハウ

• (1)『問題解決能力を身につけるための質問』
• (2)『ある化学会社での社長プレゼン』
• (3)「書く力」
• (4)公募案件、商談獲得のポイント
• (5)最後の決め手は人材強化
• (6)トップセールスへの道　常に「なぜ？」と「どうする？」を考える
• (7)営業担当者必見！『目的と手段、そして顧客第一義』
• (8)『５Sによる営業力アップ』
• (9)ヒアリング項目を絞り込め！
• (10)日報活用による営業プロセス革新
• (11)"売る"ことに特化させる営業戦略
• (12)営業管理の３大ポイント
• (13)『営業の見える化』
• (14)『ワンランク上の営業スキル』
• (15)『営業スキルを磨くためのヒント』
• (16)『個人営業目標を早期に達成させるポイント』
• (17)『営業のプロセス改革』
• (18)『"戦略"と"経営"が分かる経営幹部を育成せよ』
• (19)『拠点長（リーダー）のあるべき姿』
• (20)『お客様に選んでいただく５つの要素』
• （21）『営業カバンの総点検』
• （22）トップセールスへの道『"質問の技術力"を高めよう』
• （23）営業マンの評価
• （24）『集団コミュニケーション』
• （25）「基本」的なことを非凡に実行しているか
• （26）「力相応一番化」
• （27）「成果を上げる」
• （28）営業の鉄則とは何か
• （29）なぜ営業マンは売り逃しをするのか

2013年7月16日

マーケティングノウハウ

(1)需要創造型マーケティングが成長のカギ

日本経済が実質ゼロ成長に近い状態となり、多くの企業は先が見えなくなりつつある。しかし、目の前にある需要が少なくなるのを見て、早々に諦めてはいないだろうか。新たな分野に進出する方法もあるが、自社の本業やコア・コンピタンス（核となる技術）を捨ててまで業種転換しても意味がない。

九州のある老舗菓子メーカーは、かつてバレンタインデーのお返しとして「ホワイトデー」を考案し、世に普及させたことで有名である。同社は主力製品であるマシュマロの販売を拡大するため、みやげ品以外で新たな 需要を創り出すことに成功した。

輸入大型バイクの専門ディーラーでは、ツーリング仲間のサークルを主宰して顧客を組織化した。またアニメキャラクターのプラモデルメーカーでは、映像コンテンツの配信を手掛けて顧客の裾野を広げている。

あとはそれを実行に移せるかどうか。必要なのは「情熱と行動力」だけである。

 

(2)自社の強みを活かす新マーケット・新顧客の創造

★なぜ新マーケット・新顧客の創造が必要なのか？その要因から探ってみたい。

これらの要因により、新マーケット・新顧客の創造が必要になってくる。では具体的にどうすればよいかと言うと、まずは自社の経営資源を整理して「自社の真の強みを掴む」ことである。それを成長性のある新分野および顧客に提供するのである。

自社の強みが「どんな所で使いものになるか、役に立つのかわからない」といった企業が結構多い。

 

(3)社員満足度（ES)顧客満足度（CS)具体的には？

★ぜひ自社のCS、ESの具現化への着眼ポイントとして参考にしていただきたい！

 

(4)性格かつ迅速な見積もり

 

(5)「価値」の裏側にある期待

ビジネスに、とりわけマーケティングに取り組むのなら、顧客が自社の商品の何に対して金を払っているのか、よく見極めるべく考えておく必要がある。

よく言われるのは、商品という「モノ」ではなく、そこからもたらされる「価値」や「便益」に対して対価を払っているということだ。

コンサルティングをしている時点では、その価値は、まだ実現していない。将来、きっと成果が上がるだろうという期待のもとに、料金を支払う。

 

(6)年商が１億円以下の企業の場合の立て直し方

★一番考えなければならないことは、いかに売上を増やすかです。

 

１．マーケティング力をつける。	マーケティングやセールスの本をとにかく読みましょう。そして読んだだけではだめで、実践しましょう。自分の会社をだめにしている経営者を見ていると、とにかくマーケティングやセールスの知識がなく、「うちは人脈で営業している。」という答えが返ってくることが多いです。知識をつける、実践する、とにかくひたすらコレです。
２．ビジネスモデル（勝ちパターン）を構築する。	小年商企業を見ていると、勝ちパターンがない企業がほとんどです。勝ちパターンとは、例えば、この仕事では他社には負けない、この仕事は問合せが多いなど、その企業にとって売上の柱を作る、得意な仕事を言います。 その得意な仕事と、その仕事をとるための見込み客集客からセールス、受注獲得まで、一つ勝ちパターンを作ってしまうと、その会社の売上は一気に伸びます。ちなみに弊社は、事業再生コンサルティングの見込み客の集客から顧問契約、その後のコンサルティングのやり方まで、一つのビジネスモデルを作り、そこからの売上が８割を占めます。
３．スポットの売上中心から継続的な売上中心にする。	小年商企業を見ていると、その特徴の一つとして、継続的な売上が少なくスポットの売上でつないでいる、というところがあります。 継続的な売上とは、例えばＢtoＣの会社では、インターネットショップがあってそこに継続的なアクセスがあり毎月一定の売上が入ってきたり、ＢtoＢの会社では、定期的に一定の受注がある取引先を抱えている、という状態の売上を言います。 継続的な売上のメリットは、一定の売上が計算しやすい、新規取引先を開拓するコストと時間がかからない、というところがあります。スポットの売上ばっかりだと、仕事がとれなければ売上０であり、営業を行い続けなければならずつらい、ということになります。いかに継続的な売上を増やしていくかが、売上を増やすポイントになります。ちなみに弊社は、顧問契約においての売上、面談相談においての売上、これらは継続的な売上となっており、９割以上の売上は継続的な売上、という状態です。
４．組織力をつける。	このポイントは、個人事業から、「企業」に脱皮するにはとても重要なポイントです。簡単に言うと、社長が社員に、仕事を任していく、ということです。 ちなみに私は、自分の仕事を ・社内体制の構築 ・マーケティング活動 ・新規ビジネスの構築 これだけに決めています。ここには、日常の業務、が入りません。 社長が日ごろ得意先まわりを行う、経理や総務的な仕事を行う、というような状態ではだめです。なんでもやらなければならなくなり、すぐに社長はアップアップの状態になり、売上の伸びは止まってしまいます。社長の気持ちとしては「社員に仕事を任すより自分でやった方が正確だし早い。」となります。その気持ち、よく分かります。しかしそれでは会社の売上を増やすことはできません。社長は、社員に仕事を任せていかなければなりません。 社長が業務を行っていくのではなく、組織で業務を行っていくのです。

 

(7)ブランドコンセプトがぶれない

★事業戦略を考える際、まずは事業の「定義」を行なう必要がある。

 

教育で人を育てるという考え方もあるが、人が育つ環境を整備することは、それ以上に重要だ。「ブランドコンセプトがぶれない」 ことは、その環境の基盤が安定していることを意味し、だからこそ人が育つ。

 

(8)顧客コミュニケーションの目的とは

これらが整備されることで、例として

★このようなことが、「会社として」「漏れることなく」できるようになります。

 

(9)顧客階層別コミュニケーションの設計方法

一度でも購入歴のあるお客様をリピートする仕組みから考える。	この仕組みがない状況で、新規の顧客を獲得しようとすることは危険です。 それは、例えるならばバケツに穴が空いた状況で次々に水を注ぐのと同じことです。 多くの会社においては、もっとも難易度が高く、コストのかかる「新規顧客」の獲得に多大な時間とコストと労力をかけてしまいます。 ※一般には、新規顧客の獲得コストは、リピートの４倍から５倍、またはそれ以上のコストがかかると言われています。 まずはリピートしてくれるお客様をつくることの重要性を今一度ご認識ください。
集客戦略の中でも重要な見込顧客のフォローの仕組み	見込顧客とは、商品やサービスなどに興味があるが、今すぐに買わないお客様のことです。 通常の会社では売上が厳しくなると、今すぐに購入してくれるお客様を新規に求めます。 これが多くの企業が陥るワナです。 当然、今すぐ購入してくれるお客様はあなたの会社にとってうれしいことですが、その前に、抱えている商談の成約率や単価を上げることの方が成果は出やすいのです。

では、どうすれば成約率が上がるでしょうか？

要するに、すぐに売上に結びつかない、将来の見込客を育てられるか。新規顧客の獲得よりも、見込顧客の育成が重要なのです！

あなたの会社がこの見込顧客獲得を中心にマーケティングを行い

さらには、購入頂いた顧客にリピートしていただき、ファン顧客になっていただく。

 

2013年7月10日

コンサルタントノウハウ（１）

(1)ダメなコンサルタントは自分の利益優先

 

 

企業がコンサルタントに実際に要望していることを考えると、その分野で経験や見識のあるコンサルタントが、オーダーメイドで対応せざるを得ないのが現実だと痛感します。

 

(2)にぶい人は社員でもコンサルタントでも食えない

このコンサルタントと自社の仲間として一緒に働きたいと思うか？と自問すれば明白です。

 

(3)職業病と没個性

コンサルタントに悪意はなくとも、知らず知らずのうちに、「手順どおりに」汎用をベースにした提案書を作って「思考停止」しているのではないか？と思われるケースにも遭遇します。

シナリオをつつがなく消化することが目的化してしまっているため、やってみた結果、毒にも薬にもならなかったという感じでしょうか。

 

手順や型にはまるあまり、クライアントの姿を「率直に」見つめることができなくならないように気えをつけましょう！

 

(4)『講演のコツと文章のコツ』

お話と文章の違いといえば、文章は考えながら書けますが、話は考えながらできない。 その代わりお話は文章ほど組み立てがシビアでないので、多少はなしが前後しても表情や音声で理解してもらえるという利点があります。

講演にはコツがあるそうです。

「結論から始めよ、短く区切れ、適当に間をとれ」

これはそのまま文章のコツでもあります。 この3つを心がけるだけで随分読みやすい文章になります。

講演でこの3つを守れば講師として十分活躍できるように、ビジネス書やその他の一般書であれば十分著者としてやっていけます。 つまり講演と文章は基本が一緒ということです。

 

(5)営業の基本で営業効率を上げる

私が顧客ゼロ、売上ゼロからの出発にあたって取った営業作戦「同行訪問作戦」の成功を支えた要因をもう一度整理すると、以下のようになる。

考えてみると当たり前のことばかりなのであるが、仕事の取れない人はこの逆をやっている事が多い。たとえば次のようなことをしている。

 

このようなことを無意識のうちに行っていないか、自チェックして欲しい。

すべて基本的な事ばかりであるが、この基本ができているかどうかによって、営業の効率が大きく左右されることになる。

 

(6)自分の怠け心を撃退する効果的な独り言

私も普通の人間ですから、時々楽をしたいと思う事があります。

• 仕事を後回しにしようかな
• 今日はこのへんでやめておこうかな

そんな時、自分を勇気付け、あとひと踏んばりさせてくれる効果的な独り言があります。

「今やる、すぐやる、最後までやる」という独り言です。

このセリフを何回か繰り返すと、なぜかもうひと踏んばりできるようになるのです。

稼げる人は
• ◇「仕事を後回しにしない」
• ◇「仕事の処理スピードが非常に速い」という特徴があるように思います。

経営コンサルタントは、次々に問題を解決していかなければならないので、仕事を後回しにしない習慣を身に付けておく必要があります。 仕事の処理スピードをもっと速くすることに挑戦して行く必要があります。

今やる、すぐやる、最後までやる！

 

(7)分かりやすく利用しやすいフロントエンドサービスを準備する

経営コンサルタントは、お客様の置かれている現状を把握し分析して、業績アップの具体策をアドバイスし、成果を上げて行く実力が要求されます。自分自身の客数アップを実現できない人が、お客様の客数アップを指導できるでしょうか？

 

分かりやすく利用しやすいフロントエンドサービスを準備し、たくさんのタネをまくようにして下さい。

 

(8)お客様を増やすための前提条件

という当たり前のことです。

どの業界でもそうだと思いますが、何となく暗い感じのする人、何となく自信のなさそうな人には人を引き寄せる魅力がありません。

その結果、新規のお客様を増やして行くことに苦労してしまうのです。

自分自身の仕事の実績が十分でなかったり、十分な売上が確保できていないことなどが原因で、そのような雰囲気になってしまうのかもしれませんが、これは気を付けなければなりません。誰でも始めはゼロからのスタートです。

日々明るく元気に笑顔で人に接するようにして行きましょう。

日々仕事に打ち込み、特定の分野で絶対的な自信が持てるようになって行きましょう。

 

(9)一生自分を使ってくれる経営者を大切にする

どんなに一生懸命仕事をしても、顧客は永久に使い続けてくれる訳ではありません。
たとえば、次のような時、顧客は取引の中止を伝えてきます。

取引が中止になってしまったら、取引が中止になった理由を反省し、自分自身をもっと鍛えてもっと高めて行くようにしましょう。

そして、取引を続けてくれている顧客に感謝し、必ず報いるのだという決意を固め、仕事に打ち込んで行きましょう。

 

コンサルタントノウハウ（２）

(10)思考回路の軌道修正をする！

★コンサルティングや社員研修をしていて痛感することの１つに

業績を上げられない人、仕事でいい結果が残せない人のほとんどが、思考回路に多くの欠陥を抱えています。

自分の将来を良くしたいと思うのであれば、自分の人生をもっと豊かにして行きたいのであれば、自分自身の思考回路をより良い思考回路になるように軌道修正をしなければなりません。

 

 

「自分の思考回路は業績アップを実現させる思考回路になっているのだろうか？」と．．。再点検してみて下さい。

 

(11)コンサルタントノウハウを伝える

◆コンサルタントとして世の中に自分の持っているノウハウを伝える機会は、さまざまある。

簡便な方法としてメルマガやブログ、書籍などあるが。

もっと深く理解してもらおうとすれば、セミナーのような場で伝えた方が効果的かも知れない。ライブ環境では、本には書けなかったような話もできる。

そのノウハウを用いて成果を出して欲しいと願うのなら、やはり個別のコンサルティングが望ましい。本やセミナーでは、一般論しか伝えられない。

• ◆これは、コンサルティングだけのことではないだろう。 せっかくの商品・サービスが、本来とは異なる利用のされ方をして価値を発揮できなかったとしたら、非常に残念に思う。

 

(12)あのダメ社長を何とかしてください！

• ◇「この人が社長じゃ、うまく行くはずない・・」と、頭を抱えるコンサルタントのあなた！
• ◇「自分はコンサルタントに向いているのか？」と不安を感じているあなた！

その社長がどんなに頼りなくても、命をかけて経営をしようとしているわけです。
そんな人を「この人が社長じゃ・・・」などと評価する資格など、私にあるはずがないということを気づかされ、「私は本気で取り組んでいたか」を反省しました。

「お前は今目の前にいるクライアント以上に本気か？」と．．。問い続けていきましょう！

 

(13)コンサルタントにおける支援　５つの発見

企業にコンサルティングするときのコツ

お客様の企業にはじめて行くときには、以下の５つの項目を見つけましょう。

 

(14)営業しないで顧問先を増やす仕組

★まずは、この流れを作ることが、「仕組で顧問先を増やす」ために必要なのです。

！今のプロセスの中で、「営業」は何もしていません。 また、「お願い」もしていません。
積極的な会計事務所ほど、ダイレクトメールを送り、「成果が出ない」と悩みます。ダイレクトメールを見ただけで、お客様は「ここに顧問をお願いしよう！」とは思いません。

 

(15)「うまくいく研修」と「失敗する研修」のポイント

研修は当日だけでない！

 

(16)＜社員研修のヒント＞

『研修担当者として留意すべき４つのポイント』

 

以上を、それぞれ測定するための方法と、実施率を諸外国と国内で比較したものである。あるディラーで、レベル４まで実施した結果、研修効果はリザルト（結果）まで確実に影響を及ぶことを実証している。

 

(17)トレーナーズ・トレーナーが教える研修成功虎の巻

※"トレーナーズ・トレーナー"とは「研修講師を養成するトレーナー」です。

 

(18)「人災」

！最近の企業には「人災」でありながらそれに気づかず、外部要因に転嫁して何も手を打っていない企業が多く、しかも「人」が原因のことはタブー視されています。

「人の能力」「失敗」は直接言ってはいけない様な雰囲気が何処の企業にもあります。
このことが大きなブレーキなっている事を見直さなければなりません。

是非一度、社内に目に見えないマイナス要因が存在している「はず」と思って見直してみて下さい。

 

(19)「うまくいく研修」と「失敗する研修」のポイント

外食業や宿泊業から教育研修の依頼を受けた実績の中から、いくつかの事例を取り上げてみましたので参考にして頂きたいと思います。

 

(20)「質問スキル」について

★今までいろんな企業のミーティングへの参加や、現場担当者へのヒアリングを何度も行ってきましたが、その中で実際にあったケースで説明します。

このような簡単なやりとりだけで、担当者のビジネススキルと、問題意識のレベル差が判るものです。この場合は要するに深く考えて問題解決をするという習慣がないわけです。

 

 

これは他部門から受けた情報を鵜呑みにしているケースです。システムの稼動開始までにかかる半年というリードタイムに対して発生するチャンスロスの意識が薄く、力ずくでもいいからなんとかもっと早くシステムを稼動させる方法を考えようとしていません。

 

 

・資金調達コンサルタントの限界

★「あなたの会社が資金調達できるようにします。」をうたい文句にして、資金調達を売りにするコンサルティング会社は、多くあります。

 

資金調達コンサルティング会社のイメージ

 

そもそも、赤字に陥った企業は

 

・危機感のない経営者

★私の会社には、日々、厳しい状況に陥っている中小企業の経営者が、ご相談にこられます。

私どもの相談員は、その企業の「ダメ」なところをどんどん突いていく、遠慮なしの面談相談を行うため、ほとんどの経営者は「このままではだめなんだ」という危機意識をいだかれます。

会社の立て直しをどうやって行うか、話し合います。

それを実行していくだけなのですが、

危機意識が再び薄れてしまい、また基に戻ってしまうのです。

 

・状況は厳しいが誰も相談相手がいない・・・

★資金繰りが厳しく、将来の展望が見えないのに、相談相手が誰もいないのであれば、経営者としてとても苦しいでしょう。ただそれでも、全く相談相手がいないわけではないでしょう。

相談相手には、次の人が考えられます。

１．弁護士	弁護士に相談すると、ありがちなのが「破産して楽になりましょう。」と、破産を勧められるパターンです。弁護士は、法律の専門家です。法律的にどうすればよいか考えてくれますが、ただ破産する前にやれることがいっぱいあるにも関わらず、一律的に破産を勧めがちなのが弁護士です。 自分の会社をなんとか立て直したい経営者にとって、弁護士はよき相談相手なのでしょうか・・・
２．税理士	ほとんどの中小企業には、顧問税理士がいます。顧問税理士は、自社の状況をよく知る立場にいます。そのため多くの経営者が、顧問税理士に相談します。 しかし、税理士は税金の専門家、会計の専門家であって、資金繰りの専門家でもなく、銀行対策の専門家でもなく、会社再生の専門家でもありません。 経営者が本当に相談したいことに対し、適切な答えを期待できるでしょうか。
３．金融機関	あなたの会社に融資をしてくれている銀行などの金融機関は、言うまでもなく、あなたの会社の利害関係者です。 なんとかしたいと相談すると、金融機関にとって最も損しない方法を、あたかもあなたの会社が良いように見せかけて、アドバイスしてきます。 裏では、金融機関が損しないように、考えています。はたして金融機関は、相談相手としてどうでしょうか？
４．取引先	あなたの会社の仕入先・外注先・販売先である取引先。取引先も、言うまでもなくあなたの会社の利害関係者です。特にその相談相手が仕入先や外注先であったら、売掛債権があなたの会社に対し存在するために、その仕入先・外注先が最も損しない方法を、考えるでしょう。 当たり前です。相手も商売ですから。 また、信用不安が起こりやすいのが、取引先からです。下手したら相談した取引先から、あなたの会社が厳しいといううわさを広められ、あなたの会社の信用不安が起こってしまいます。
５．コンサルタント	「コンサルタント」と言っても、専門分野はいろいろです。マーケティングに強いコンサルタント、人事に強いコンサルタント、財務に強いコンサルタント等です。なんでもコンサルタントに相談すればよい、というものではありません。まずはそのコンサルタントが、何に強いのかを見る必要があります。 資金繰りが厳しい中小企業であったら、資金繰りに強いコンサルタント、会社再生・事業再生に強いコンサルタントが、適した相談相手となります。
６．家族・親族・知人	家族・親族であれば、よほど仲の悪い相手でないかぎり、経営者であるあなたの相談に、親身になって答えてくれるでしょう。厳しい状況である今こそ、家族・親族の団結が必要です。 しかし、資金繰りが厳しい状況でどうやって問題を解決するか、その家族・親族は経験あるでしょうか？相談相手が知人であっても、同じことが言えます。
７．役員や社員	役員や社員は、自分の会社が倒産してしまったら収入がなくなることもあり、一緒になって問題解決を考えてくれるでしょう。 ただ、資金繰りが厳しい状況でどうやって問題を解決するか、その役員や社員に経験はあるでしょうか？ また、絶対に信頼できる人でないかぎり、自社が厳しい状況を他の社員に漏らし、そこから社内の士気が一気に下がることもあり、注意が必要です。

このように、厳しい状況に陥ってしまった経営者にとって、相談相手として考えられる人は多くあれど、一番相談すべき相手として考えると、どの相手も一長一短があります。

 

・企業再生・事業再生

建築会社再生の話なんですが、今までの借り入れが年商規模まで膨らみ、自力再建が困難になったケースです。

こうなると私的整理、法的整理（民事再生法等）を問わず、スポンサーが必要となってきます。

スポンサーには事業会社もあれば、再生ファンドもあります。
どちらにしても、金を出して貰うからには"口も出される"のは覚悟しなければなりません。

しかし、その事を理解できない経営者が少なくないのです。

それでも勘違いする社長が出てくるのです。

我々コンサルタントがスポンサー候補を探してきても、あれは嫌だ、これは嫌だ、と言い出す社長がいます。

本来なら自ら再生計画の陣頭指揮を執り、スポンサーにプレゼンし、頭を下げてお願いする立場にあるハズですし、そうすべきです。

しかも、こういう社長は事業再生計画書なんか見ちゃいません。経理が作った計画書を、我々と一緒に始めて見ているなんて、珍しくありません。

 

①銀行から聞かれたことのないことを聞かれた

★中小企業経営者の方からご相談いただいていて、よく質問されるのが、 「融資を受けている銀行からこんなことを聞かれたんだけど、銀行は何を意図しているのか？」

例えば、今まで言われたことがないのに、次のようなことを銀行から言われた場合、

経営者としては「銀行は何を考えているのだろうか・・・」と、疑心暗鬼になってしまいがちですが、たいていの場合は、銀行が知っておくべき、当たり前のことを聞いているだけ、ということです。
不安に思わないで、正々堂々と答えましょう。

 

・再生できる企業、再生できない企業の見分け方とは？

本業の事業自体で利益が出るかどうか、せめてトントンかどうか、です。

企業において、現金預金が外に出ていく原因は、大きく分けて次の２つです。

ここで気がつくのは、受けている融資の金額が大きいとか、融資の返済ができないとか、そういうことは、再生できる企業かどうかの判断基準には関係ない、ということです。

あくまで、事業が黒字もしくはトントンか。現状赤字であれば、改善努力によって事業がトントンまでもっていけるかどうか、です。

 

・講演からわかること

★講演後のアンケートでは次のようなご指摘をよくうけます。

「話の中でアー、エーが多い。」	→私はアー、エーでごまかすことが多かったので、意識して言わないようにしました。
「もっと具体的事例を盛り込んでほしい。」	→確かに、具体的事例を入れていかないと話に説得力がないので、講演の構成を考えるときに、ここで何を言おう、という具体的事例を用意しておいて、話を引きつけられるように心がけるようにしました。
「講演の中で、基本的なこと、当たり前のことを話していることが多いように感じる。」	「私どものコンサルティングでは、経営における基本的なこと、例えば毎月試算表を作り数字を把握し経営に生かしていくことや、きちんと営業活動を行うこと、これら経営を行っていく上で当たり前にできなければならないことができていないところをできるようにしていくスタンスをとることが多いため、私自身が、講演において、その感覚で基本的な内容を中心に話してしまっている。」 「一方で、講演、特にお金を払ってまで講演を聞きにくる方は意識の高い方が多く、経営の基本は当然やっているので、もっと深い話を聞きたいのではないか。」

講演を聞きにくる方

しっかりした経営ができているため、資金繰りにおいても万全であり、外部のコンサルタントは特に必要としない。

ここから何が応用できるかというと、経営者として自分の会社を良く経営していくには、経営について高い意識をもって、自己流ではなく、本を読んだり講演に参加したりして勉強を積み重ねていくのと、勉強したことをすぐに実践していくべきではないか、そういった経営者の会社は、良い経営となりやすいのではないか、ということです。

 

・ビジネス書出版の注意点

ビジネス書はそのテーマに応じて温度差はあるものの、日常のビジネスシーンで起こりうることに焦点を当て、そのソリューションを記しています。

一冊の本で扱える問題と示しうる解決策には限りがあります。一方、発生する問題は千差万別、解決策はケースバイケース。

しかし、一般に日常発生する問題のほとんどは限られたケースで占められます。したがって、この限られたケースに対する解決策さえ示されていれば、日常のビジネスには十分役立つことになります。

したがって

問題を明確に設定し解決策をきっちりと言い切ることが、ビジネス書には特に重要なポイントなのです。

 

・言い切るためには

断定することには大なり小なりリスクがつきまといます。といって逃げてばかりでは読者も聴衆もつかめません。言い切る覚悟が必要です。

言い切るためには

 

2013年2月 8日

記事のタイトル

新規で記事を書きます。

2013年2月 7日

企業遺伝子再生ワークショップ

どんな企業にも良いところはあります。御社特有の強みを再発見し、次代を見据えた変革を促します！！

日本の中小企業は年々減少を続け、事業主の平均年齢も50歳代後半と高年齢化しています。事業承継ならぬ事業主承継の問題は深刻です。一方では、グローバル経済の進展やインターネットに代表される情報化社会は益々進展しています。ビジネス環境が激変する中、従来の枠組みを取り払った新しいビジョン、新しいリーダーに託された、新しい経営が求められています。
継続経営で培われた経営の遺伝子DNAを、時代変革に順応させるプログラムです。

2013年1月30日

新着コラム

企業経営に役立つ情報やノウハウなどをお届けします。

・円滑化法終了に向けての出口戦略プログラム

・コンサルタントノウハウ-1

私の経験上、まっさきにダメと思うコンサルタントはコンサルタントとしての自分の利益（儲け）には執着するが、クライアントの成果に関心のない（薄い）コンサルタントです。

・コンサルタントノウハウ-2

コンサルティングや社員研修をしていて痛感することの１つに「思考回路の良し悪しによって、結果に大きな違いが生じている」ということです。

・マーケティングノウハウ

需要創造型マーケティングが成長のカギ。日本経済が実質ゼロ成長に近い状態となり、多くの企業は先が見えなくなりつつある。

・営業ノウハウ

問題解決能力を身につけるための質問。説明不足から起こる問題が多く見受けられるものです。

・経営ノウハウ-1

迅速な行動、顧客へのサービス、実効性のあるイノベーションの実現こそが重要である。しかし、こうしたことは、社員全員の関与・確約（コミットメント）なしには、決して実現されないのである。

・経営ノウハウ-2

近年、「業績先行管理システム」導入の支援協力に携わることが増えてきた。先行管理とは、正確に先を読み、早く手を打つことである。先行管理の考えが定着した企業は強い。

・経営ノウハウ-3

Ｂ部長が就任した事業部は大赤字であり、部下全員が目標から逃げ、モチチベーションが低下していた。また会社のお荷物的な事業部であり、社長ですら「Ｂ部長でダメなら撤退しようか」と考えている状態であった。

・経営ノウハウ-4

経営方針とはあるべき未来を実現するために、この１年の戦い方を共有すべきものである。不透明だからこそあるべき姿を明確にし、組織に活力を与える必要がある。

・経営ノウハウ-5

成功イメージを明確にする重要なこと １．成功したい理由、２．成功したときに得るもの（お金、名誉、地位、車、ブランド等）、３．成功する時期（2007年4月とか自分が37歳になるまで等）

・財務ノウハウ-1

★中小企業経営者の方からご相談いただいていて、よく質問されるのが、「融資を受けている銀行からこんなことを聞かれたんだけど、銀行は何を意図しているのか？」

・財務ノウハウ-2

１.銀行の担当者の話では、経常収支を非常に重視しているということですが、経常収支と営業キャツシュフローとどういう違いがあるのですか？

・財務ノウハウ-3

貸借対照表においては、右下にある「純資産」がプラスでなければ、融資を受けられる可能性はほぼ０になります。

・財務ノウハウ-4

あなたの会社を担当する銀行員が仕事ができる人かどうかをどう見分けるか。問題は、その担当者が、「仕事ができる」人か、「仕事ができない」人か、それにより、あなたの会社において、影響が出てくる、ということです。

・財務ノウハウ-5

リスケジュールのタイミングをどう判断するか。リスケジュールにおいて重要なのは、そのタイミングです。このタイミングは、早すぎても遅すぎてもいけません。

・財務ノウハウ-6

銀行が融資審査を行う時に、その企業がどのような事業を行っているか、は融資審査において重要なことの一つです。以下の事業を行っている企業は、銀行は嫌って、融資を出すことはなかなかないでしょう。

・財務ノウハウ-7

ある銀行で借入（運転資金）があり、この不況で返済が苦しく、利息のみの返済をしておりましたところ、あるときに「信用保証協会にまわす」といって、銀行員は用意しておりました利息を受け取らずに帰りました。

2013年1月29日

CNCとは

企業にとって、今は乱世です。激変する経済環境の下で、企業はいり機で生き抜き、そしてGoing Concern!未来永劫継続して存続しなければなりません。
そのためには、「強い企業」でなくてはならず、「あるべき企業像（ビジョン）に立ち向かう強い意志」が必要です。

しかし、経営の現場では、やるべき事ができていないケースが非常に多く見られます。CNCは、そんな企業ニーズに対応するために生まれた現場感覚を大切にしたプロのコンサルタント集団です。

経営の原理原則を身につけ、企業の「全体最適」を実現する実践ノウハウを持った各専門分野のスペシャリストが、総力を上げて経営課題を解決し、【創業支援】【再建・再生支援】【成長拡大支援】【事業継続支援】から【経営基盤の構築】を実現します。

2013年1月28日

経営支援

タイトル	概要説明	対象者
BSCによる経営基盤構築	企業ビジョンの実現・目標の達成を目指し、財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点の４つの視点から戦略を策定し、PDCAサイクルを回して経営基盤を構築する法を習得していただきます。	経営者・経営幹部・管理職
自社の方向性の「見える化」	世の中の状況を見極め、自社の能力を客観的に判断して、自社の進むべき方向性を見つけ出す方法を習得していただきます。	経営者・経営幹部・管理職
社長よ、腹をくくれ！	経営の真髄を見抜き、抵抗に屈することなく、自らの信念を貫き通す本物の経営者が企業を引っ張る。現状打破を心から願う経営者に送る熱いメッセージ	経営者
取締役によるマネジメント経営	経営者の参謀である取締役の条件、ミッションと役割及び責任、取締役による経営戦略等、真の取締役としての押さえるべき着眼点をわかり易く解説します	経営者・経営幹部
ビジネスプラン作成実務	経営計画は、経営者の意志に「期限と金額をつけること」。それには自社の「あるべき姿」を描く。あるべき姿と現実のギャップを埋めるための計画が経営計画である。経営計画作成上の留意点をわかり易く解説します	経営者・経営幹部・管理職
経営基盤構築セミナー	景気不景気に関わりなく着実に成長している企業の共通点は、「経営理念・ビジョン・経営戦略・中期経営計画」が明確で、それに基づいて社員のやることが経営方針に落とし込まれ、社員の日々の行動まで徹底していることです。本講座は、「経営理念・ビジョン・経営戦略・中期経営計画」の経営基盤の構築を目的としています。	経営者・経営幹部・管理職
経営理念の作り方	企業という組織に集まった人々は、考え方や能力はすべて異なります。このような様々な人が集まる組織に強固な１本の串を通し、結束させてゆくための土台となるのが経営理念です。すべての企業活動の原動力、行動指針となる経営理念作りをサポートします。	経営者
倒産回避法	倒産寸前まで追い込まれてしまった企業が再生するにはどうしたら良いか。資金繰りが苦しい企業が資金繰りを一気に楽にするにはどうしたら良いか。会社が危機的状況に陥らないためにはどうしたら良いか。この研修は、一般の研修と違い、講師自身が再生現場で取り組んできた企業再生の実務をお伝えします。	経営者・経営幹部
倒産寸前から立ち直れる土俵際セミナー	本講座は、資金繰りをうまく回していく方法、資金繰りを一気に改善させるリスケジュール交渉ノウハウ、リスケ後も経営改善しない場合どうすべきか、追いつめられた企業の生き延びる方法、会社の建て直し法、緊急時の資金調達、銀行に自分の会社を良く見せる方法、不動産を他人に渡さないテクニック、会社を倒産させる経営者の特徴、粉飾決算をやっている会社が知っておくべき事、資金繰り難・会社再建の相談相手、倒産寸前の企業が生き延びるためには等の内容で、実際に倒産寸前から脱出した実務内容をお伝えします。	経営者
"脱・資金調達難 ～どんぶり勘定・ハッタリ・勘のずさんな経営体質による借金経営から科学的経営へ～"	"建設市場の「エリアレス化」、金融機関からの「淘汰の波」、これらの問題を乗り越えなければ企業の存続は難しい。今こそ「建設経営・再生」に動き出さなければなりません。 建設業における改善のキーワードは「原価管理」ですが、その管理方法についてその特徴を正しく理解して、原価管理システムを構築しなければ、効果的には機能せず成果も上がりません。本講座は、「管理の利益」の追求で「建設経営の体質改善」による安定経営を目的としています。講座内容は、すべて再生現場実例を題材にしており、座学ではないことを理解して受講ください。本講座は、経営者自ら戦うことにより甦る建設業のための講座です。"	建設業経営者・経営幹部

経営支援

タイトル	概要説明	対象者
経営基盤構築	3～5年後の経営計画(数値･戦略･戦術)はできていますか？　経営計画は会社のあるべき姿を実現するための道しるべとなるものです。あるべき姿への到達アプローチとして、経営計画が必要になります。また、作成した経営計画をモニタリングする体制を構築し、社内にPDCAサイクルを根付かせることにより、会社の発展の可能性を見出し、的確な方向づけを行うことができるようになります。 社長の思いを実現できる経営基盤の構築をご支援をいたします。	経営者・経営幹部・管理職
事業承継	企業経営者に求められる大きな役割として、企業の存続が重要です。事業を後継者に引き継ぐには、いろいろと手法が考えられます。 事業承継は急に準備して間に合うものではありません。長期的な視野に立った事業承継をお手伝いいたします。	経営者
企業再生	受注低迷、利益幅減少、赤字決算、債務超過、資金ショート。企業倒産はなるべくしてなる。このような倒産に至る各段階で手を打つ事が大事。現実を直視する勇気をもって、早く手を打つべきである。再生の絶対条件はスピード。事業力・財務力・組織力・意思決定での経営革新プログラムにより再生脱出のご支援を致します。	現状打破を心から願っている経営者
先行管理体制構築	企業の体質強化には先行管理が必須である。ただ数値管理や財務手当をしただけでは会社は上向かない。体質強化のための先行管理・キャッシュフロー経営の手法を伝授いたします。	経営者・経営幹部・管理職
予実管理	予算数値は、立てれば良いというものではありません。予算は達成して初めて成果となります。予実管理の目的は、会社の経営状態を管理し経営をコントロールすることであり、経営問題と経営課題を解決し、企業のあるべき姿を実現する為の経営管理の仕組みです。予算達成のために、戦略や活動の修正を行うPDCAサイクルを廻すまでの仕組み構築をお伝え致します。	経営者・経営幹部・管理職

経営支援

タイトル	概要説明	対象者
経営者養成講座	本講座では、戦略経営、戦略マーケティング、戦略財務、戦略法務、戦略人事・組織、戦略オペレーション、戦略情報システム、戦略リーダーシップの全８科目の講義を受講します。並行して、希望者には各種分析レポートを提示及び貴社の経営戦略策定サポートを致します。 講義でインプットした知識と分析レポートを活用します。	経営者・経営幹部・管理職
経営コンサルタント養成講座	本講座の目的は、経営コンサルティング事業成功のためのノウハウ・営業のしくみづくり・失敗しやすいポイントの事前把握・開業後の人脈やネットワークづくり、コンサルタントと実務家の違いやコンサルティングの商品・スキル・ツール、顧客獲得のマーケティング等を習得頂き、コンサルタントとしての経営基盤の構築です。	経営コンサルタントを目指す方

財務

タイトル	概要説明	対象者
融資獲得に有利な決算書作成	銀行が貸したくなる決算書へ貴社の決算書を変貌させるコツをお伝えいたします。	経営者・経営幹部・管理職・財務経理部門
思うように資金調達をする方法	銀行の貸し出しの仕組を知り、銀行折衝力を向上させるヒントをお伝えいたします。現状の銀行の置かれている環境もお伝えいたします。	経営者・経営幹部・管理職・財務経理部門
リスケからの復活	金融円滑化法により、全金融機関でリスケへの対応が緩くなっています。しかしながら、リスケは経営課題の解決にはなりません。リスケからの脱出方法をお話しいたします。	経営者・経営幹部・管理職・財務経理部門
キャッシュフロー経営に転換せよ	売上重視の経営は「勘定あって銭足らず」の状況を作り出す。健全経営はキャッシュフロー経営である。キャッシュフロー経営における戦略的資金調達の手法をわかり易く解説します	経営者・経営幹部・管理職・財務経理部門
財務管理の重要性	「財務管理」とは、資本の調達と運用の計画を立て、統制すること。企業経営上、財務管理の知識は不可欠です。会計処理業務、債権・債務管理業務、資産・資金管理業務、管理会計業務、予算管理業務等の財務管理業務における重要ポイントをわかり易く解説します	経営者・経営幹部・管理職・財務経理部門
決算書分析のポイント	経営者・経営幹部が決算書を読めなくては経営はできない。貸借対照表(B/S)損益計算書(P/L)キャッシュフロー計算書(C/F)の簡単な分析方法から会計事務所の職員として知らなくては仕事にならない決算書・附属明細書の読み方、税務申告書の活用法まで、決算書分析のポイントをわかり易く解説します	経営者・経営幹部・管理職・財務経理部門
ノウハウ本には書いていない節税方法	間違った節税をしている会社が多いのをご存じですか？この研修は、①節税していないまたはできていない会社②やるべき節税方法を間違えている③節税したのにお金が増えない等の企業に対して「節税の目的は会社に残るお金を増やすこと」をテーマに、なるべく専門用語を使わず理解しやすいようにお伝えします。	経営者・経営幹部・管理職・財務経理部門

財務支援

タイトル	概要説明	対象者
財務改善	売上が伸びているのに一向に利益が上がらない・・・こんな悩みをお持ちではありませんか？財務の考え方を根本から変える必要があるかもしれません。 ポイントはキャッシュフローと損益分岐です。この2点を意識した財務体質に改善していきましょう。銀行の担当者が重視するのもこのポイントになります。	経営者・経営幹部・管理職・財務経理部門
資金調達支援 （間接金融）	貴社のビジネスの継続性・成長性を維持していくために、メインバンク含め貴社のお付き合いのある金融機関（ノンバンク含む）からの事業資金の調達をお手伝いいたします。 金融機関はどこにポイントを絞って企業を見ているのか？金融機関が使う各付けを上げるためにはどうすればいいのか？資金を調達するための事業計画とは？金融機関対策を具体的にご支援いたします。	経営者・経営幹部・財務経理部門
資金調達支援 （直接金融）	銀行借入に依存しない、直接金融（株式・社債）による資金調達方法が多様化しています。財務体質も改善し、企業成長戦略に非常に有効な資金調達をご支援いたします。	経営者・経営幹部・財務経理部門

業務改革

タイトル	概要説明	対象者
業務改善/改革	現状の業務には多くのムダが潜んでいます。このムダが潜んだまま、業務の効率化を実行しようとしても、思った成果を出すことはできません。 経営目標を達成するために，業務内容やその流れ（ビジネス・プロセス）を分析し最適になるように、業務内容や業務の流れ、組織構造を分析、最適化することをご支援いたします。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員
食品衛生の７S	食品業界では、消費者の「食に対する安全・安心」志向に如何に対処するかが問われています。 企業風土として品質管理に対する責任感や遵法意識が根付いていない企業は生き残れません。 食品業界がやらなければならない「食に対する安全・安心」を実現するための仕組みつくりをご支援いたします。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員

業務改革

タイトル	概要説明	対象者
業務改善の進め方	業務改善の基本を学び、自ら問題を発見でき改善を実践できる力を身に付けていただきます。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員
食品衛生の７S	食品業界がやらなければならない「食に対する安全・安心」を実現するための仕組みつくりを身に付けていただきます。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員
ABC/ABM	ABC（Ａｃｔｉｖｉｔｙ Ｂａｓｅｄ Ｃｏｓｔｉｎｇ）とは、ビジネスを細分化し、活動ごとのコストを分析・評価する手法です。ABCを実践して、無駄な業務を削減し、業務を最適化する方法を習得していただきます。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員

マーケティング

タイトル	概要説明	対象者
商品戦略	貴社の既存の商品・サービスはマーケットニーズに合致していますか？新規事業の計画は市場で本当に必要とされているものですか？　商品開発は、明確なマーケティング戦略が必要です。ブランディング・チャネル戦略を活用し、市場で勝てる商品・サービス開発をご支援いたします。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員

営業支援

タイトル	概要説明	対象者
営業活動の「見える化」の実践	営業業務の標準化を図り、営業業務の「見える化」することにより営業活動の効率化を図る方法を習得していただきます。	経営者・経営幹部・営業部門長・営業部員

営業支援

タイトル	概要説明	対象者
営業活動の「見える化」	営業業務の「見える化」により、営業業務の標準化を図り、営業メンバー間のコミュニケーション能力向上や顧客との折衝能力向上、営業業務の効率化をご支援をいたします。	営業部員

マネジメント

タイトル	概要説明	対象者
企業におけるリスクマネジメント実務	リスクマネジメントを組織内で実践するために必要なのは、経営トップから従業員一人一人に至るまで、リスクマネジメントを正しく理解し、その必要性を認識することです。この研修においては、リスクマネジメントを正しく理解すること、リスクマネジメントが必要とされる時代背景をしっかりと認識すること目的としています。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員
リスクマネジメント実務	企業全体として管理すべきリスクの優先順位付けを行い、経営計画にリスク対策を組み込み、企業収益を最大化するための統合リスクマネジメントを行う管理職を養成します。また、リスクマネジメントの必要性を理解し、現場で実践する基本的知識を習得します。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員
基本動作の徹底による社風構築	仕事のミス・クレームの原因は基本動作の欠落にあり、「基本動作」の徹底でほとんどの問題は解決されます。基本動作の徹底によりお客様や自分の周りの人々に感動を与えることができ、職場の空気が変わり、それが業績向上にも繋がります。その「基本動作」を体質化することによって、社風の構築をすることが狙いです。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員
会議改革	"そもそも会議とは、どのような場なのでしょうか。結果を出すことが会議のあるべき姿であり、議題を会議時に初めて上げるようなことでは結果は出ません。本講座は、結果が出せる会議構築をし、会議改革から会社改革へのアプローチを身に付けて頂きます。 "	経営者・経営幹部・管理職・一般社員

マネジメント

タイトル	概要説明	対象者
営業マネジメント	営業部門の責任は、売上金額ではなく受注時利益です。この受注利益を獲得するための管理の仕組みの構築ををご支援いたします。	経営者・経営幹部・営業部門長
原価管理	会社の経費の中で１番大きい、また１番削減できる原価。この原価管理の取り組みによって利益は大幅に改善できる。現実に改善した実例をふんだんに織り込んだ内容を徹底公開。	経営者・経営幹部・現場管理者
財務管理	財務管理は、資金の流れに即して企業経営の管理を行うものであり、日常の経営活動から得られる資金で廻すのが本来の姿です。営業情報、現場情報から資金繰り安定のための仕組み構築のご支援をいたします。	経営者・経営幹部・財務管理者

人財育成

タイトル	概要説明	対象者
実践ロジカルシンキング	ロジカルシンキングの手法を身につけ、「考える力（思考力）」と「伝える力」を身に付けていただきます。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員

人財育成

タイトル	概要説明	対象者
ロジカルシンキング	どんなに知識を詰め込んでも、「考える力（思考力）」が不足していると実践の場（業務）で活かすことができません。ロジカルシンキングの手法を身につけ、「顧客との折衝能力向上」、「業務の効率化」を実現することをご支援いたします。	経営者・経営幹部・管理職・一般社員

IT化支援

タイトル	概要説明	対象者
プロジェクト管理	スケジュール管理、コスト管理、契約管理などの作業を担当し、貴社のプロジェクト管理を支援いたします。 システム開発プロジェクトのお客様側のプロジェクトマネージメントに参画します。開発ベンダーからの成果物のレビューやスケジュール管理などを行うことにより、リスクや問題点を早期に発見し、その解決をご支援します。	プロジェクトメンバー
IT化企画	ビジネス環境の変化を的確に捉え、最適な業務プロセスの構築から、システム導入効果を最大化するIT化の企画立案をご支援します。	経営者・経営幹部・管理職

2013年1月26日

機能・目的別

弊社が支援させていただきました実績の一部を、機能・目的別に紹介いたします。

• 経営支援
• 財務支援
• 業務改革

• マーケティング
• 営業支援
• マネジメント

• ＩＴ化支援
• 人財育成
• その他

業界・業種別

弊社が支援させていただきました実績の一部を、業界・業種別に紹介いたします。

• サービス業
• 製造業
• 運送業

• 流通・小売業
• 金融業
• 不動産業

• ＩＴ
• 商社
• 設備業

• 食品
• 建設業
• その他

機能・目的別 一覧

経営支援

・大手広告社...社内ベンチャー分社設立の事業プラン作成及び上場支援

・建築工事業会社...設立支援～経営顧問

・管工事業会社...経営再建・再生～５か年計画による分社化支援及び経営基盤構築支援

・大手商社グループ...日本版ＳＯＸ法対策支援プロジェクト

・不動産販売会社...財務体質強化支援及び事業計画書作成支援

・建築・設備・内装業会社...経営再建・再生

・土木工事会社...組織風土診断及び組織活性化支援

・運送会社...資金調達支援及び経営再建・再生

・食品加工販売会社...新工場新設に伴う設備投資に関する事業計画作成支援

・木材全般・住宅総合資材・設備機器卸売会社...経営基盤構築支援

・紙卸会社...経営再建・再生～経営基盤構築支援

・金属加工工作機械製造会社...経営基盤の見直し～経営基盤再構築支援

・一般貨物運送会社...潜在的経営課題抽出と事業計画・アクションプラン策定支援

・冷凍食品製造会社...財務基盤強化及び経営基盤再構築支援

・染織・藍染加工製造会社...中期経営計画策定支援～経営基盤構築支援

・酒類・食料品販売会社...経営再建・再生

・食肉加工卸売業...経営再建・再生

・一般貨物運送業...経営再建・再生～５か年計画による分社化支援及び経営基盤構築支援

・Web制作会社...外部人材の請負契約の適正化支援

・中古車販売会社...資金調達支援及び新事業部立ち上げ支援

・飲食店経営会社...店舗別財務体質強化。新業態出店支援

ページトップ

財務支援

・不動産販売・建築会社...資金調達支援及び財務体質強化支援

・中古車販売業...資金調達支援

・飲食店運営業...資金調達支援

・システム開発業...資金調達支援

・躯体工事業...資金調達支援

・不動産業...資金調達支援

・生鮮品販売業...資金調達支援

・環境プラント設備業...資金調達支援

ページトップ

業務改革

・衛生設備会社...成果主義導入による業務改革

・運送会社...経営再建・成果主義導入による業務改革

・食品会社（海外）...食品衛生の７S導入支援

・電子部品製造会社...間接業務の業務改善

・電化製品総合商社...成果主義導入による業務改革

・コンサルティング会社...オフショア開発先の調達・運用支援

ページトップ

マーケティング

・大手コンサルティング会社...自社の顧客ニーズ発掘共同取組

ページトップ

営業支援

マネジメント

ＩＴ化支援

・大手総合燃料商社...ERP導入のPMO支援

・電子部品製造会社...生産管理システム導入支援

ページトップ

人財育成

その他

業界・業種別 一覧

サービス業

・大手広告社...社内ベンチャー分社設立の事業プラン作成及び上場支援

・大手コンサルティング会社...自社の顧客ニーズ発掘共同取組

・Web制作会社...外部人材の請負契約の適正化支援

・コンサルティング会社...オフショア開発先の調達・運用支援

・飲食店経営会社...店舗別財務体質強化。新業態出店支援

・飲食店運営業...資金調達支援

ページトップ

製造業

・木工加工業会社...経営再建・再生

・金属加工工作機械製造会社...経営基盤の見直し～経営基盤再構築支援

・染織・藍染加工製造会社...中期経営計画策定支援～経営基盤構築支援

・電子部品製造会社...間接業務の業務改善

・電子部品製造会社...生産管理システム導入支援

ページトップ

運送業

・運送会社...経営再建・成果主義導入による業務改革

・運送会社...資金調達支援及び経営再建・再生

・一般貨物運送会社...潜在的経営課題抽出と事業計画・アクションプラン策定支援

・一般貨物運送業...経営再建・再生～５か年計画による分社化支援及び経営基盤構築支援

ページトップ

流通・小売業

・木材全般・住宅総合資材・設備機器卸売会社...経営基盤構築支援

・紙卸会社...経営再建・再生～経営基盤構築支援

・中古車販売会社...資金調達支援及び新事業部立ち上げ支援

・中古車販売業...資金調達支援

ページトップ

金融業

不動産業

・不動産販売会社...財務体質強化支援及び事業計画書作成支援

・不動産業...資金調達支援

ページトップ

ＩＴ

・システム開発業...資金調達支援

ページトップ

商社

・大手商社グループ...日本版ＳＯＸ法対策支援プロジェクト

・電化製品総合商社...成果主義導入による業務改革

ページトップ

設備業

・衛生設備会社...成果主義導入による業務改革

・環境プラント設備業...資金調達支援

ページトップ

食品

・食品加工販売会社...新工場新設に伴う設備投資に関する事業計画作成支援

・冷凍食品製造会社...財務基盤強化及び経営基盤再構築支援

・酒類・食料品販売会社...経営再建・再生

・食肉加工卸売業...経営再建・再生

・食品会社（海外）...食品衛生の７S導入支援

・生鮮品販売業...資金調達支援

ページトップ

建設業

・建築工事業会社...設立支援～経営顧問

・管工事業会社...経営再建・再生～５か年計画による分社化支援及び経営基盤構築支援

・建築・設備・内装業会社...経営再建・再生

・不動産販売・建築会社...資金調達支援及び財務体質強化支援

・土木工事会社...組織風土診断及び組織活性化支援

・躯体工事業...資金調達支援

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その他

・大手総合燃料商社...ERP導入のPMO支援

ページトップ

2013年1月25日

株式会社ホクリツ加工様

昨年、当社は2年越しの不動産不況に加え、リーマンショック後の経済の落ち込みにより売上は半分以下となり会社をどのように存続していくか悩んでおりました。

そんな時澤田研究所の澤田先生を紹介してもらい、会社の存続と立て直しについて相談しました.。

先生は会社は決して潰してはならない事、 又経営者のやる気があれば立て直しは必ず出来る旨の話をされました。 私は早速コンサルタント契約を結び先生の指導の下、私1人の 判断ではなかなか断行出来なかった資産の売却、金融機関の預金の取り崩し、借り入れの１本化等々の改革でスリムな体質に改善されました。

又、先生の提案で新事業の立ち上げも始まりました。それを本業と共に車の両輪にして立て直しにまい進してまいります。

平成22年5月21日
株式会社　ホクリツ加工　　代表取締役　竹内修一

株式会社アシスト東経様

澤田先生に指導頂くようになってもう五年が経ちます。
当時の弊社は、売上は伸びていたのですが利益が出せない状況でした。

またそれまでの私の会社経営が間違っていなかったか、これからどう修正しなければならないのかを外部の方に診ていただきたいという思いもありました。

当初、お二方を紹介していただきました。面談の後、どちらが弊社に合っているのか私に合っているのかを考え、共に歩む関係が築けると感じた澤田先生にお願いすることにしました。
当時の弊社は会社の目標も給与体系も売上重視でした。
澤田先生の指導は原価意識を全社員に持たせ、ベクトルを合わせ、成果（結果）は全社員で責任を分かち合うというものでした。

それまで何気なく仕事をしていた社員が目的を持って仕事に取り組むようになり、私自身も目標とその結果を追い続ける重要性に気付かされました。
取り組みの成果はすぐに表れました。今の経済状況でもなんとか二年後のことが考えられるのも澤田先生の指導のおかげです。

現在も「経営基盤の構築」に取り組み中です。十年後のアシスト東経がしっかり地に足をつけた企業となるために基礎を築いていこうと考えています。
もう少しの間澤田先生の力を借りながら社会に還元できる企業を目指します。

平成22年6月2日
株式会社　アシスト東経　　代表取締役　橋本周二

大協和工業株式会社様

澤田先生とは知り合ってから７年になります。

以前の弊社は売上結果重視の経営を続けていたのですが、先行管理とキャッシュフロー経営の重要性を先生から徹底的にご指導して頂き、古い経営体質を改善することができました。

また、経営課題の抽出と、目標必達へ向けてのマネジメントの策定。予実評価の徹底（PDCA）など、いままで管理がなされていなかった弊社の問題点もご指摘・指導して頂きました。
「自力経営支援」を自らのミッションとして掲げる先生の指導は、時に厳しい言葉となって弊社経営陣に投げかけられます。しかし、その熱意に答える努力を積み重ねていく事で、現在の会社組織へと成長する事ができたと感謝しております。
まだまだ様々な課題を抱える弊社ではありますが、先生の御指導の元、これからも着実に成長を続けて行きたいと考えております。

平成22年6月10日
大協和工業株式会社　代表取締役　関根英明

2013年1月24日

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文字に色をつけたい場合（青）
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文字に色をつけたい場合（オレンジ）
文字に色をつけたい場合（茶）

文字を大きくしたい場合

文字を小さくしたい場合

文字を斜めに見せることもできます。

文字の下に下線を引くことも可能です。

文字に取り消し線を入れることもできます。

文章を右寄せにすることもできます。
文章を真ん中に表示することも可能です。

それぞれの要素を組み合わせて表示することもできます。
例えば、赤文字の太字で文字を大きくすることも可能。

リンクの挿入方法
ここにマウスを乗せるとリンクで飛べるようにしたい

2013年1月18日

採用について

今現在、採用の予定はございません。

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