経営ノウハウ（３）

経営ノウハウ（３）

（99）『リーダーシップの取れない幹部に未来はない』

 

（100）『リーダーたるもの、前を見よ！』

 

（101）『物選び・人づくり・金づかい』

 

（102）経営者必見『発想の転換と新事業』

この厳しい経済環境下でも「ピンチはチャンス」と考え、儲かる仕組み作りや次の事業を考えている経営者は多くいる。

経営者がまず「何をやりたいか？」「何のためにするのか？」をよく考え、社員と一緒に行動することが大切である

（103）『企業体質を転換する５力』

以上がＡ社の体質を転換させた「５力」である。あなたの会社の体質はどうであろうか？体質転換が必要であるならば、ぜひ自社の「５力」を見出すことをおすすめしたい。

（104）『"信頼"を築く３つの当たり前』

 

（105）『５匹の鬼を従えよう』

★５匹の鬼をテーマに各々の着眼点を再度整理して、マネジメントのヒントに供したい。

 

（106）『会議を見直す』

 

（107）『企業体質改善の着眼点　全社で取り組む５Ｓ活動』

 

（108）『非常事態時の経営計画を策定せよ』

これからの時代を生き残っていくためには、どのような経営計画が必要なのであろうか。

 

（109）自己啓発『"点火型"人間へ』

 

（110）『企業体質改善の着眼点　３現・３即・３徹』

３現・・・現場・現実・現物	何かを変えたい！」と思ったら現状を知る必要がある。その時は、現場に出向き、現状の姿を捉え、具体的な事象を見て聞いてまとめるのである。そして全員が納得するまで原因をしっかり追求し、改善策を立てることが重要である。 そこまでして初めて３現が実行できたといえる。
３即・・・即時・即座・即応	「何か異常が起こった！」時には、すぐにその場で対応する癖をつけるべきである。異常だけでなく、「沢山の仕事をこなす時」もそうである。 すぐにその場で処理し、決して仕事を溜め込んではいけない。毎日コツコツと処理していけばほとんどこなすことができる。
３徹・・・徹頭・徹尾・徹底	「あきらめようかな?」と思ったら、徹頭・徹尾・徹底を自問自答していただきたい。これは「最初から最後まで徹底的にやりぬく！」、「とにかくやり通す！」という意味である。この迫力を常に抱いた前向きな人材が実に少ない。そのような人材を育て上げた企業は活き活きしていて風土も良い。また平均年齢が高くても活力があり、不況でもめげない強さがある。

★「３現・３即・３徹」を普段の仕事の中で意識し、実行したいものである。

（111）『どうなる？どうする?今が実力』

★自社を取り巻く環境変化が大きく変化している昨今、打開策を考える際

★なぜ赤字なのか？

★ではその原因は何か？

１．強みが陳腐化している	会社には必ず他社にはない持ち味・強みがある。 圧倒的なものでなくとも他社と比較して優れている点である。 ただし過去の取り組みにしがみつき、進化させる努力がなくては、その他大勢の中の「価格競争」にあっという間に埋没してしまう。 「価格より価値」という土俵で勝負するためにも、磨くべき持ち味・強みをこの機会に社内で明確にすることだ。
２．弱みを磨く	従来からある強みだけで勝負できるほど、激変する環境変化は甘くない。 顧客により高いレベルアップを期待されている弱みを鍛える努力を怠ってはならない。 例えば、顧客からの要望への対応力が優れている場合、中小企業の営業現場では「呼ばれたら来る」とか「毎日訪問してる」といった基本的な日常業務活動だけでの優位性では、差別化は難しい。 訪問頻度より情報発信・提案力を求められている。 これらの全社的なバックアップ体制・底上げが必要だ。
３．開拓・開発に取り組む	需要予測をする。「もしこのままでいけば」という仮説を立て、業績の不足は何らかの取り組みで補わなければならない。今後どうなるのか？それに対してどうするのか？ 今や成り行きだけでのオーダーやたまたま買う顧客は存在しない。本物しか生き残れない今が自社の実力と考えれば、必要な顧客数・受注量・販売高はどの程度か。そのように考えれば、新しい商品・サービス・取り組みの必要性が明確になる。

 

（112）『先行管理とスピード感』

※仕事の基本である「先行管理力」と「スピードある行動」をもって、黒字体質でこの難局を乗り切ろう！

（113）『自分自身の"強み"を認識しよう』

採用した新入社員の傾向として、以下の点を挙げている。

では、人材育成としてどのようなアプローチをしていけば良いのか。

★"強み"を明確に認識させる方法★

 

（114）『定時・定点で空間を切る』

一度来ていただいた方をリピーターや口コミで周りに宣伝していただけるようなお客様になっていただけるかが、成功の大きな分岐点である。

 

（115）『最も価値の高い仕事』

 

部下の日常を思い出していただきたい。「報告をしない、整理整頓ができない、約束を守らない、時間にルーズ」など気になることはないだろうか？これら全ては人の行いであり、その行いはその人の意識次第である。実際ビジネスの世界では能力よりも意識の差が決め手となるケースが多い。

ところが、社員の懐に入ってまで意識を変えようとする経営者が意外に少ないのである。中間管理職などへの「人任せ」、あるいは「本人任せ」、しまいには「本人のせい」ということで諦めてしまっている。

「今のような考えや行動を真剣に改めてもらわないと、会社にいてもらう意味がないよ」・・・表現の仕方は考慮しなければならないが、こういった聞き流せないようなショックを社長や管理者が与えなければ、人は決して変わらないだろう。 本人が気づいて自ら変える（自己改革）ことに越したことはないが、それができないのであれば、上司が愛情を持って厳しく言い正すしかない。部下の意識を変える、高いレベルで維持させることこそ上司本来の仕事であり、それを避けてはいけない、逃げてはいけないということだ。

 

（116）『理念と実践』

これは、理念が立派でも実践不足であれば生き残ることは難しいが、理念がないのなら「生きる資格」がないということである。

 

 

 

（117）『当事者意識が"ヤル気"を生む』

 

社員に当事者意識を持たせるためのポイント
１．自社についての情報を与える	できる限り、自社の業績や経営陣が決めた情報を社員にオープンにする。 また、自社の歴史や会社の取り巻く経営環境などを考えさせ、自社の全体像を理解させる。
２．自社がどのように業績を上げているかを理解させる	自社の業績がどのように上がっているのか、顧客はどのような価値を求めて自社の商品やサービスを利用しているのか、それらがどのように自社の業績と結びついているのか、を理解させる。
３．新たなことに挑戦する行動を奨励する	失敗のリスクを恐れるのでなく、そのリスクを冒して新しいことに挑戦する　ことを褒め称える。

 

（118）『卓越したマネジメント力を身につけよ』

★卓越したマネジメント力を身につけることが必要不可欠になってきているが・・・

 

（119）『捨てる戦略』

Ｐ.Ｆ.ドラッカーがその著書の中で、「あまりにわずかの企業しか、昨日を切り捨てていない。そのために、あまりにわずかの企業しか明日のために必要な資源を手にしていない」と述べている。

 

（120）『数字へのこだわりを持ち続けよう』

皆さんは数字で話す癖がついているだろうか？なぜこういった質問をするかというと、数字で語れない幹部が非常に多いからである。

その結果

 

（121）『チームを動かすリーダーの基本』

リーダーが抑えておくべき基本を考えてみよう。

これができなければピント外れの対策を立ててしまう

 

（122）『"実行"が阻害される６つの要因』

経営の転換期といわれる現在、成長戦略の再構築をはかっている企業が多い。「いかに戦略を構築するのか」ということへの意識を持っていても「いかに実行していくのか」という"実行度"について対策を立てていなければ、戦略は推進されない。

以下に、実行を阻害する代表的な要因を記載する。

１．重点欠乏症	「あれもこれも」と取り組まなければならないテーマがありすぎて重点が絞り込めず、結果的にやり切れない。問題の本質は何かを掘り下げ、「あれかこれか」で重点策を絞り込むこと。
２．方針展開欠乏症	会社方針を部門（チーム）に具体化することが出来ず、具体的にどう行動していくのかイメージが沸かずに実行力が低下する。部門方針策定のチェック機能、部門長・リーダーの方針策定能力を向上すること。
３．コミットメント欠乏症	戦略・方針・目標に対して「やらされ意識」が強く、主体的行動することが出来ない。第一線の社員が目標設定に参画するなど、理解・納得させることに注力する。
４．人材欠乏症	実行できる人材が配置されなければ、どれだけ素晴らしい戦略・方針でも推進されない。中堅・中小企業は人材不足なので適材適所の配置は難しいが、「過去の成功者へのこだわり」や「過度に能力を超えた」配置は戦略推進を低下させる。
５．プロセス管理欠乏症	どんなに精緻な計画を立てても、組織に管理能力が備わっていなければ機能しない。戦略・方針と同じく「あれもこれも」管理するのではなく、重点管理項目に特化することが重要である。
６．人材力向上策欠乏症	どれだけ方針どおりに行動し成果を上げても、それが適正に評価され、処遇にも反映されなければ社員のやる気を落としてしまう。また、日常における上司のフォロー（意欲・能力不足へのフォロー）も実行力を高めるため必要である。

 

（123）経営者必見『粗利率へのこだわり』

 

（124）『幹部社員を昇進させるポイント』

その年だけの傾向なのか、今後もこの傾向が続くのか。続くのであれば、消費構造が変わってきているのであり、マーケットの縮小は進んで行く。
その場合、ここで来年の夏に向けての抜本的な対策を打たなければ、今期の業績だけでなく、来期の業績にも大きく影響するのである。

 

（125）『お客様を知り客数を伸ばせ！』

小売業において売上高＝客数×客単価という公式

★全ての資料・フォーマットは「お客様を知る」という視点で作成されていなければならない。

 

（126）『社員の「不安感」を「不足感」へ』

先行きの見えない不安な時代だが、社員の「不安感」を「不足感」にうまく転換することで、元気に活動している企業の事例を紹介したい。

 

（127）『チームの完成度を高めよう！』

チームの完成度を高めるために必要な「チームマネジメントの心得４ヵ条」を記載する。

１．事前準備	サッカー日本代表においては、環境対応や強豪国とのトレーニングマッチなどの事前準備が思い出される。本番を想定したあらゆる準備を徹底的にすることで、納得性が高まり迷いがなくなる。そして課題を危機意識として共有することができる。 企業においても、リーダーはメンバーに危機意識を強く持たせ、チームワークを高める策を講じることが必要である。
２．ぶれない信念	チームが立てた目標に対し、リーダーはぶれずに闘うことが大事。ワールドカップ前の４連敗で、多くの批判を受けた日本代表であったが１６強入りを果たした。目先のことでぶれていては逆境時に結束するのは不可能であっただろう。 環境条件は常に変わるのが世の常である。変化に対応するために戦術を変えて批判を受けようとも、リーダーは信念を貫くことが重要である。それにより逆境時も全員で目標に向かい、計り知れない底力を発揮する。
３．決断力	リーダーは"タイミングを逃さず、いかに決断ができるか"が重要である。最終的にその決断は賭けだが、リーダーの本気度はメンバーにすぐ伝わるものである。 決断したことに邁進する前に迷いが出てしまうリーダーは、それによってどれくらいチームの推進力が鈍り混乱するかを考えていただきたい。決断の意味を再確認し優柔不断を是正し、決断力を磨くべきである。
４．モチベーション	チームが勝つために自分たちで何をするべきかを考えて動き、最後まで競争原理を持ち込みながら、勝利という目標のために結束し、チーム全員が高いモチベーションで闘う環境をつくった。これはベテランの控え選手がそのようなムードを作っていったことが大きい。企業に置き換えると、トップの考えをリーダーがわかりやすく部下に伝え、各自の役割と責任を理解させ、いかに全員で闘う雰囲気をつくれるかである。モチベーションの低い社員には、立場を理解した上でのアドバイスが効果的である。

 

（128）『老舗の秘訣』

『伝統は革新の連続』	単に伝統に甘えることなく、時代に合わせて変えていく（＝革新）ことができているからこそ、長く続いているのだと思います。
『老舗っていうのは、客を大事にする店のことを言う』	利益を大事にして顧客を大事にしない企業が、社会から大事にされるわけがありません。

どうやら、これを繰り返すことが100年、そして500年続く秘訣のように思います。

（129）経営改善の着眼点『業績責任を果たすとは』

 

 

★部門経営者としての経営意識を持たなければ責任はまっとうできない。

そのためには

★トップと同じ方向感覚（価値判断基準）を持つ、常にプラス発想で考える、現実処理能力＋理想掲示能力を高めることが必要である。

★経営幹部は自社の経営基盤の現状をしっかりと把握して整備強化をし、　トップと価値判断基準を合わせていかなければならない

（130）『事業戦略は「選択」と「集中」』

★運送会社のＭ社は、事業を「選択」し、「集中」させて好業績を残している。

１．専用車輌への切り替え	従来の万能トラックではなく、重い・長いに特化した車輌への切り替えを図り、専門技術・ノウハウを構築。経験を積むことで荷物の特性を熟知し、さらなる運送品質を高めている。
２．コスト価値をかえる車輌の導入	通常、荷物を運ぶシャーシ（車輌）は20ｔであるが、Ｍ社は大重量の30ｔシャーシを導入した。80ｔの資材であれば20ｔシャーシ４台が必要であるが、３台で可能となった。１台あたりの単価はあがるが、使用台数を減らすことができたのである。 顧客視点で考えれば安全でコストをかけたくないものである。だからこそ１台あたりの単価はあがっても、トータルではコストダウンになる。 "ｔあたりいくら"が取引の常識である業界において、顧客のコストダウンに貢献している。
３．営業プロジェクトの立ち上げ	自社の品質体制、エコへの取組みなど、他社とどう違うかの資料を作成し、新たな顧客開拓に閉鎖的な業界の中で営業機能を強化した。

 

（131）『活きた事業計画書をつくる３つの視点』

★事業計画書は戦略の設計図である。そこには経営者の「意志」がなくてはならない。あるいは、目標に確実に辿り着く具体的な道筋が描かれてなくてはならない。

～未来を照らす事業計画をつくるための３つの視点を考える。～

１．社会性～顧客の視点	まずは会社の軸をしっかりと定める。「わが社の存在価値」は何か？事業計画は数字の羅列であってはならない。数字は手段。その先の「生きる目的」がなければ、計画は無機質である。わが社は誰にどんな価値を提供する会社なのか？ スターバックスはコーヒーを通じて「サードプレイス（第３の場所）」を提供する。そのコンセプトはライバル他社と一線を画した価値を生み、従業員も活き活きと働き、顧客から愛され、社員からも愛される会社になろう。
２．戦略性～経営者の視点	社員がやる気になるために、計画はチャレンジングでなければならない。 先行きが見えない経営環境にあっては、現状の延長線上で考えると現状維持が精一杯となる。そこからは小手先の対策しか出てこない。 まず、「あるべき姿」を描こう。それから逆算して何をすべきか考える。現状とのギャップが戦略テーマであり、そこに抜本改革の知恵が眠っている。ユニクロを経営するファーストリテイリングは５兆円企業を目指している。戦略経営の極みと言えよう。
３．蓋然性～金融機関の視点	どんなに崇高なコンセプトを掲げても、いかにチャレンジングな戦略を描いても、「画に描いた餅」では意味がない。金融機関の視点で確実な策を講じることも重要。売上アップは「相手ある」の話なので、蓋然性は低い。社内でできるコストダウンの着眼が必要である。

 

（132）『大局観・戦略発想を鍛える』

自社の幹部の力量について、大局観や戦略発想の乏しさを嘆く経営者は少なくない。そもそも幹部は所属部門のマネジメントが主たる業務であり、日常の中で自社が置かれている環境や戦略展開について考える機会は皆無に等しい。大局観・戦略発想を鍛えたいならば、それ相応の機会提供が必要である。

～Ａ社の事例を紹介したい。～

★各社で是非展開していただきたい素晴らしい取り組みである。

（133）『どうして資金計画が必要なのか』

★決算書は重要でありながら決して万能ではなく、以下のような点には留意が必要である。

＜貸借対照表＞	・財産状況は分かるが、決算日当日の状況しかみえない ・借入金の返済計画がみえない
＜損益計算書＞	・投資の負担と回収状況がみえない ・借入元本の返済負担がみえない

★資金不足を回避するには、以下を明示する予想資金計画（キャッシュ・フロー計画）が必要で　ある。

 

（134）『魅力ある会社づくり』

★社員が会社に不満や不信を抱いて、お客さまの期待に応えられるわけがない。顧客満足（ＣＳ）の実現を望むなら、社員満足（ＥＳ）を優先し、魅力ある会社作りを目指していただきたい。

 

 

（135）『"やりきる"組織への変貌』

★ほとんどの経営者は「マネジメントにおいて"ＰＤＣＡ"が大切」と認識しているであろう。だが多くの会社がＰ（計画）とＤ（実行）で終わっている。ではＣ（チェック）とＡ（改善）を推進し、階段を一歩一歩上るように、積み重ねるマネジメントをしていくにはどうすればいいか。

★このように議事録は、ＰＤＣＡを推進する上で非常に効果の高いツールである。

 

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