2017年

2017年10月 5日

（21）事業計画で最も大切な"利益率"の設定

すべての商売において有望度を判断する上で最も大切な指標は

（20）売上でなく利益で考える商売人の体質

その算式は「利益＝売上－経費」という単純なものだ。しかし多くの事業者は「売上－経費＝利益」という頭で商売をしている。つまり、利益を先に考えるか、後に考えるかの違いだが、それによって商売のやり方は大きく異なる。わかりやすい例として、Ａ、Ｂ二人の商売人のケースで考えてみよう。

（19）ビジネスの規模によって変動する損益分岐点

店の規模によって異なる月額経費の試算例
●20坪の店舗にかかる 　月額経費	・材料費...............60万円 ・人件費...............50万円 ・諸経費...............24万円 ・店舗家賃............20万円 ・減価償却............10万円 経費合計......... １６４万円
●30坪の店舗にかかる 　月額経費	・材料費...............90万円 ・人件費...............70万円 ・諸経費...............36万円 ・店舗家賃............30万円 ・減価償却............15万円 経費合計......... ２４６万円

 

（18）事業計画書で自社の返済能力をアピール

 

「取引している銀行から融資を受けられる体制はできているよ」

ということを事業計画書に盛り込むことができれば、自分の会社は銀行にしっかり返済できる企業である、ということを銀行に伝えることができます。

例えば、３つの銀行と取引している企業、としましょう。

• ◎また事業計画書における予定資金繰り表の中に、いつの時期にどの銀行に、いくらの融資を受けるつもりだ、ということを書いておきます。
• ◎また事業計画書を提出する銀行に対し、いつにいくらの融資を見込んでいてほしい、ということを書いておきます。
• ◎事業計画書を銀行に対して提出するのは、銀行から融資を受けやすくする　ことが第一の目的です。不利になるようなことであったら、書かない方がよいです。

（17）銀行から融資を受ける場合

定期預金の開設、定期預金の担保を勧められることがあります。
当然ですが、担保にされた定期預金は自由に使うことができません。

資金繰りが厳しいから融資を受けているのです。
その１部が担保になり、自由に使えないのでは意味がないのです。

（16）棚卸しは企業の財務状態を知るためのもの

多くの中小企業では、

○事業計画書を作っていない ○作っていたとしても、損益計算書の目標値が中心

逆に言えば、通常の商取引の中で運転資金が不足しているならば、（１）、（２）、（３）のどれかを改善すればいい訳です。

（15）「役員報酬の適正額とは？」

これはよく頂くご質問です。具体例として、平成３年の裁決を考えてみます。

その理由、適正額は

しかし、会社は

結果、国税不服審判所は

国税不服審判所は

「年度」	「処理件数」	「認められた件数」	「勝率（％）」
平成１５年 平成１６年 平成１７年 平成１８年 平成１９年	３，７２１件 ３，３８２件 ３，１６７件 ２，９４５件 ２，４０４件	８１８件 ４９３件 ４７０件 ３６１件 ３０４件	２２．０％ １４．６％ １４．８％ １２．３％ １２．７％

大半は税務署側の勝利ですね

実際に「納得できないから、統括官と話をさせて下さい」と言っただけで、結果が変わったこともあります。

これは市販の書籍には書いていないテクニックです。

税務調査の結果には正当なものもあれば、理不尽なものもあります。 だから、「これは理不尽だ」と思ったら、きちんと主張して下さい。 また、異議申し立ても必要な場合は行なって下さいね。 【法律で認められた納税者の権利】なのですから。

（14）一気に債務超過を解消する方法

決算を前に債務超過になっている会社の対策方法をお伝えします。

（13）「中小企業が税金を還付してもらえる制度」

※還付の制度は「有効」ではありますが、「絶対」ではないのです。

（12）会社が借りている本当の利息とは

預金と借入金は両建てになっていますか？なっていてもＯＫですが、そのバランスは大丈夫ですか？
必要以上の資金は借りず、自己資金で回して下さいね。

（11）税務調査で交渉するときのポイント

注意！
もし、単なるミスに重加算税をかけてきたら、絶対に反論して下さいね。それは、おかしいですから。

（10）税務調査は【事前準備】が非常に大切です。

税務調査の約９割は事前連絡ありの調査です。会社に事前連絡があったら、何をすべきでしょうか。

それは、下記のことを確認、調整して下さい。

（9）自社の資金構造を解明する

業績が悪くなっても、企業は倒産しない。倒産する直接の原因は、資金ショートだ。
場合によっては、業績が向上していても、資金ショートにより倒産することもある。

（8）常にコストの動きから目を離すな

今や素材だけでなく人材も、市場は上昇基調にある。足元のコストをしっかりとつかむことはもちろん、１～２年後の市況を予測し、それらを営業部門へ常時フィードバックすることで着実な採算確保につなげていかねばならない。

（１）原価認識	中小企業でまれに原価が材料費・外注費だけのケースがある。製造業であれば生産現場の人件費や製造経費、卸売業であれば営業や配送部門といった直接売上げにかかわる費用を、販売費・一般管理費から売上原価に振り替えること（原価の管理対象として認識）がスタートである。
（２）材料費	直近の原材料や部品・副資材などの材料価格マスターを整備し、すでに価格変動が予想できるものは予定原価に織り込んでおく。直近価格、年間平均、期末予想など価格政策により異なるが、度重なる価格転嫁の要請を避ける上でも、より慎重な対応が求められる。
（３）人件費・経費	昨今の採用コストや賃金上昇分を織り込み、人件費予算を作成し、それを実働時間もしくは製品出来高時間（標準時間の累計）で除算し、時間当たり加工費を算出する。この際、大事なのはどの程度の操業率や稼働率、能率を見込むかである。 なお、製造業以外は単純に実働時間で除算したり、卸売業では物流費などの主経費を別に計算するなど、業界ごとに工夫が必要である。
（４）価格転嫁	「一律○％値上げ要求」というケースもあるが、とりあえずは自社モデル製品の予定原価を設定し、得意先別製品別に価格見直しを行っていくこととする。
（５）原価管理	最後に原価算定基礎となったデータも、コストテーブルとして管理しておきたい。コストテーブルとは、材料マスターや部門別賃率一覧、標準作業時間一覧などコストを決定する基準資料を一覧できる形に整理したもので、コスト見積もりを迅速にさせる、適正価格を判断させる、コスト意識を喚起してアイデアを誘導させる、などの効果をもたす。

コストは生き物である。適時・的確な実際原価の把握に努める（予定原価はあくまで一時点における原価）と共に、先手先行で営業の価格政策に活かしていくことが何より重要と言える。

（7）若手経営者・後継者必見『キャッシュフロー経営　入門編』

 

１年間の事業活動の結果、最終的にキャッシュフローがマイナス（現金収入＜現金支出）となった場合、その要因を捉えていなければ、改善することは困難である。

（6）売掛金管理を強化せよ

売掛金の回収業務は、すべて経理部や財務部といった管理部門が責任を負うと思われがちである。確かに売掛金の残高管理については管理部門の担当業務となるのであろうが、商品や製品を販売する部門である営業部門についても売掛金回収責任は大きい。

営業部門は販売することだけでなく、その代金を回収してこそ業務が完了する。
したがって、売掛金の回収責任は営業部門が負うことになる。

 

このように売掛金の回収・管理については、営業部門と管理部門それぞれが責任を持ちながら、協力し合う体制が求められる。

（5）ビジネスプランの工夫

起業や新規事業のプランを作るにあたり、損益分岐点や初期投資を抑えるため、もう一工夫することにチャレンジしよう！

 

（4）固定費カバー率を高めよう

一般的に企業の収益体質を図る指標としては損益分岐点があり、これを低く抑えることで不況対応力（高収益体質）が高まる。これとは別に「収益の安定度」を測る指標として「固定費カバー率」というものがある。今回はその解説をする。

この関係を指標化したのが固定費カバー率

固定費カバー率（％）＝固定収益÷固定費

固定費カバー率の達成に向けて具体的な目標を立て、全社一丸となって取り組んでいただきたい。

（3）経営者に求められる財務センス

世界的にも株安が大きく進んでいて、機械受注統計・百貨店売上など、需要動向を読むシグナルからもマイナスサインが出ており、実体経済に暗い影を落としている状況の時は、銀行保有株の下落も進行しており、銀行が自己資本比率低下を恐れて「貸し渋り」や「貸しはがし」などに走る懸念がある。

この時期に経営者が恐れる点は、以下の３点であろう。

経営者が最も早く着手出来るのは・・・「余裕資産の資金化」「原価・経費の徹底削減」であろう。

必要な時に必要な手を迅速に打てるということが、最も重要である。 この時期に逆に売上を増やそうと経営資源を投入させると、その為の投資・維持コストでさらに利益を圧迫する要因になりやすい。

（2）１２月は保障協会審査がとおりやすくなる月

（1）銀行から聞かれたことのないことを聞かれた

例えば、今まで言われたことがないのに、次のようなことを銀行から言われた場合、

経営者としては「銀行は何を考えているのだろうか・・・」と、疑心暗鬼になってしまいがちですが、たいていの場合は、銀行が知っておくべき、当たり前のことを聞いているだけ、ということです。 不安に思わないで、正々堂々と答えましょう。

(49)ピグマリオン効果で業績アップ

上司は部下に対する期待を素直に伝える能力を身に付け、部下を動かそう！

(48)「顧客満足ＣＳ」向上のための具体策づくり

(47)『筋金入りの方針書』

改善法

(46)「人生の先行管理」を、せよ

これら２つを進めていくには、

(45)顧客満足度「最高ポイント」

顧客満足度を上げることを第一として、商品改善、営業改善、業務処理改善に取り組むことを経営として最重要視できているだろうか。

(44)『企業経営の羅針盤「経営方針書」』

経営者・幹部のマネジメントは、日、週、月、四半期で計画通り実行されているかどうかを日常的にチェックし、計画と実績にズレがある場合は原因を究明し、軌道を修正することにある。年間の目標、行動指針を記述した『経営方針書』はまさに企業経営の羅針盤と言えよう。

（43）『新入社員の早期戦力化』

こうした「当たり前」の基本的なことが社風、風土として徹底されている会社が、伸びている会社である。

(42)経営者・幹部必見「仕組み」を考えることが仕事

 

経営者や経営幹部は、もっと「戦略」づくりに時間をかけ、仕組みを練り上げることが必要ではないだろうか。

（41）『楽しくなる！目標管理制度』

（40）情報管理が業績を左右する

 業績を創るのは情報管理
業績の良い会社の営業部隊
１．上司が部下の情報、行動（過去・未来）を知っている
２．メンバーが互いの情報、行動を把握している

実現するためのポイント

（１）部下は営業活動の結果（情報）を上司に報告し、指示を仰ぐ。商談が終われば、即報告すること。
（２）上司は部下からの報告（情報）に対してその場で指示を与える。
また、全メンバーに情報を即時に伝える。
（３）メンバーは、上司に明日の行動予定（何時に、誰と会い、何を提案するか）を事前に伝える。
（４）情報整理のための打ち合わせを週１回は必ず行う。ただし、業績の悪い部門は毎日行う。
これは原則、全員参加とする。
（５）年度予算・目標数値に対して、あといくら足りないのか（＝先行累計差額）をリアルタイムで把握し、壁に貼り出すなどして「見える化」する。それにより、メンバーの業績に対する達成意識を高める。

（39）トップ企業に上り詰めたキーワード

(38)問題意識を持ち続けよう！

これらの疑問を少しずつでもクリアする積み重ねこそが、自分自身の成長にもつながり、強い組織（企業）の誕生にもつながっていく。

(37)役割意識が品質向上へ

(36)経営の流れをつくる！

• ・異なった年齢、価値観、意欲を持つ社員に対して一体感をもたせ、会社に対する帰属意識を高めるためには、
• ・「共通体験」が良い。会社全体で取り組んでいること、影響を及ぼしていることが社員の帰属意識を高めさせる要因となる。
• ・自社の過去の流れ(歴史）と将来の流れ（ビジョン）を明らかにし、社員全員に意識させること。

(35)得意先訪問調査

 

(34)現場を動かし、改善を進めるためには

営業や生産現場に計画を落とし込む際は、損益に直結した生産性指標を設け、リーダーがかみ砕いた形でメンバーへ徹底させなければならない。
自社の生産性指標は何なのかを、ぜひ一度検討してもらいたい。

(33)成果主義と人材開発の関係

★成果主義とは、高い目標の達成を目指す仕組みである。★

(32)『万年赤字から』単月黒字化へ

万年赤字から単月黒字化を果たした紙器メーカーの「復活プロセス」を紹介しよう。

人にいかに動いてもらい、どのように動かしていくかが、組織を万年赤字から単月黒字化へと向かわせるポイントとなったのである。

(31)人手不足解消法

人手不足を解消するためには、業務を「変動業務」と「固定業務」に分け、さらに「適正配置」を行う必要がある。

１．変動・固定業務の明確化	変動業務とは、売上高や客数の増減によって作業量が増減する業務。
２．固定業務を省き適正配置を行う	時間、場面によって、どこまでの業務が必要であるかを明確にする。 ムダな業務を省かない限り、生産性は向上しない。

よく「現場１００回」と言われるが、現場で実際の動きを見ていると、業務の流れがよく分かる。業務改善のためには常に「現場」を確認し、ムダを省くことが大切である。

(30)「顧客満足ＣＳ」優先か、「社員満足ＥＳ」優先か

 

 

(29)幹部は自身の役割を認識すること

 

(28)業績革新のための営業マンの資金管理

(27)勝ち組になるために

【勝ち組と負け組の違い】

勝ち組	負け組
戦略がハッキリしている ケジメがついている スピードが速い 原因自分論 チームワークが良い きびしい 明るい 黒字・無借金	⇒戦略がボンヤリしている ⇒ルーズ ⇒スピードが遅い ⇒原因他人論 ⇒バラバラ集団 ⇒あまい ⇒暗い ⇒赤字・借金過多

(26)報酬の分配ルールははっきりと

(25)企業のトップがなすべき仕事

１．『現場』をよく視る	現場とは社内や工場だけではなく、市場や顧客の動向も含む。「外」から常に情報を収集し、技術・顧客動向の潜在的ニーズを一歩も二歩も先読みする。自社の技術が役に立てる新しい業種・業態・企業はどこか、法改正など環境変化によって自社の技術変化、進化すべき部分はどこか、などの視点に立った情報収集をしている。
２．『危機感』を持つ	「今の仕事・技術・顧客は３～５年後には廃れる」「現状の場・技術・顧客に固執すると、ライバルが現れて価格競争は必至となり、市場の魅力が失われる」という強烈な危機感を持ってる。
３．『計数』を見抜く	トップは、会社の数字の変化を読み取ることが必要である。現場の変化はすべて数字に表れる。そうした数字の変化を読み取っている。
４．『社員』と戦う	社内改革を進める際、「なぜ順風な今の時期にするのか」と反発する社員の意識、社内風土・体質との戦いを避けて通らない。
５．『スピード決裁』をする	変えるべき方向性は、営業・製造・開発・財務などそれぞれの責任者と話し合い、スピード決裁している。 大きな方向性が決まると、枝葉末節は現場に任せている。
６．『チェック』および『修正』をする	定期的に業務が決めた方向に進んでいるかどうか、悪循環になっていないかどうかをチェックしている。 仮に循環系統に支障を来しているのであれば、それを修正することが大事である。

進歩的な中長期戦略を行っても、その本質的な部分は上記のように極めて原則通りでシンプルである。この極めてシンプルなことが疎かになっていないだろうか。企業のトップはあらためて見直すべきでる。

(24)効果的な業務改善策

具体策を策定したが現場で使えなかったり、管理方法が不明確でチェックが行われていないなど、現場で使える対策でないといけない。

(23)ＳＰＡとは

その背景には

(22)業務を向上させる会議

目標達成者を明確にする。「決めたことは必ず実行」する、緊張感のある会議を！

(21)規模別業務改善策

企業規模	業務改善策
中小規模	改善に入る前に社員の基礎教育が必要となってくる。　まず、トップ方針の意味を理解すること。 それを各部門に展開し、実行する具体策を明確にして成果を上げる仕組みが大切なことを理解させなくてはならない。それが理解できて初めて、改善という行動が起こせるのである。
中堅企業（売上高30億以上）	トップ方針と部門方針、実行具体策の繋がりを明確にし、数値化していくことである。行動基準を数値化できなければ中堅企業とは言えない。経営セミナーや教育、または経営協力、しっかりと仕組みをつくっていきたいのなら、経営診断を活用してはいかがだろうか。
大企業（売上高100億以上）	売上高１００億円以上の大企業は、決まった方針のＰｌａｎ（計画）⇒Ｄｏ（実行）⇒Ｃｈｅｃｋ（チェック）⇒Ａｃｔｉｏｎ（検証）サイクルを、きっちり回すことである。 特にＣｈｅｃｋ（チェック）とＡｃｔｉｏｎ（検証）は大切である。これらのポイントを踏まえた上で、業務改善で利益を上げていかなければならい。

業務改善のポイント

(1)徹底した現状認識 (2)問題点の抽出 (3)問題点の検証 (4)原因の追及 (5)対策、実行、チェックの地道な結果がでるまでの対応 (6)成果の確認 (7)歯止め（成果の継続化）

(20)業績は管理、コントロールがなければ上がらない

管理をしないと増えるもの	コントロール	管理をしないと減るもの	業績
経費	予算管理	売上高	⇒目に見える業績
売掛金	回収期間の設定	利益	⇒目に見える業績
在庫	適正在庫基準 商品回転率	生産性	⇒目に見える業績
クレーム	基本動作・標準化	信用力	⇒目に見えない業績・ブランド力
ミス・ロス	５Ｓ・３ム（ムダ、ムリ、ムラ）	イメージ	⇒目に見えない業績・ブランド力

(19)目的をつかめば、「問題」も「要らないもの」も見えてくる。

(18)トヨタ生産方式の本質と展開のポイント

(17)経営方針書は活用されていますか？

 

(16)業績を伸ばす３つのポイント

１．マーケティングを活用した営業展開	マーケティングを活用するということは、市場動向・商品・顧客ニーズの３つの側面から、今売れるモノは何かをつかみ取ることである。 ある商品が売れることで付帯商品のニーズが増える、商品以上に付随する特定サービスが求められているなど、市場からの情報を早くかつ的確に収集・分析し、本質を見極めた営業展開が最も必要とされている。そのため、これまでの顧客・商品に固執することなく、なおかつ既成概念を打ち払う必要がある。
２．営業プロセス管理の徹底	営業プロセス管理とは、まず営業活動を「ターゲット先の選定→アプローチ→ヒアリング→企画・見積書提出→プレゼンテーション→クロージング→受注→目標達成」の各プロセスに分割する。そして目標を達成するためのプロセスを重点的に改善するということである。 また「できたのか」「できていないのか」その情報を共有化することでより効率を上げることができる。
３．社内の意思統一	業績を伸ばしている企業には明確なビジョンがあり、末端の社員まで浸透している。いくら優秀な社員が多数在籍している企業でも、ビジョン達成のために進むべきベクトルを合わせている企業には到底かなわない。成長するスピードが違うのである。

 

(15)プロ経営者の８大条件

(14)会社はトップの器以上には成長しない

(13)対話力を高める５つの掟

(12)中小企業の「見える化」

◇見える化で組織は活性化し、業績も上がる。

	見える化	方法
経営理念・ビジョン	会社の「社会的存在価値」            「目的」            「会社の未来像」	・社員全員に見えるように掲示。 ・全員が共通認識、理解するために研修会、会議、朝礼などでトップ自らの熱き想いを語り入魂する。
目標・方針	自分達で作成した年間、月、週、日の目標	・部門別、拠点別に掲示。
結果・成果	「プロセス」と「成果」 失敗した場合の「原因」と「改善」	・年間目標に対して、月、週、日の進捗状況を掲示。 ・部門・担当者の「結果」「成果」を明確にする。

 

(11)人を育てる

(10)４大経営資源＋２つの経営資源

４大経営資源

＋

(9)経営品質向上活動の３つの重要な考え方

１．考え方の共有	改善・革新活動において様々な方法・手法があるが、その「使い方」を共有するのではなく、「考え方」を組織の中で共有していくことが大前提となる。 「考え方」を共有するということは、目的・目標を達成するために、方法・進め方の選択、進捗状況と結果の検証を、しっかりと時間をかけて話し合いの中で共有していくことである。これにより組織としての「考え方の共有」が促進される。
２．振り返りと気づき	問題・プロセスの改善だけではなく、その問題を引き起こしている組織の「規範」や、考え方の根本を変えていくことを目的としている。 目指すべき方向の確認と、現状否定から新しい気づきと、成長の糧を生み出すことを重視することが必要になってくる。
３．話し合いとその風土	新たな気づきで明らかになった課題・問題を上層部だけではなく、全ての社員と共有することで、改めて組織の問題・課題の本質が明らかになる。この「話し合い」ができる風土を定着させることが組織全体の革新に繋がる。

(8)管理・間接部門（事務現場）の５Ｓ

トータル改善を図る！

５Ｓ（整理、整頓、清掃、清潔、躾）は多くの企業で実施されているが、『事務所も事務という現場＝事務現場』であるということを認識し、生産現場だけでなく、管理・間接部門も含めたトータル改善を図ることを心掛ける。

(7)成功する経営者の特徴

成功する経営者が持つ３つの要素

経営がうまくいくかどうかは、経営者の持つ次の３つの要素にかかっている。

(6)バランス・スコアカード

バランス・スコアカードとは？

(1)バランス・スコアカードとは？

（２）なぜバランス・スコアカードなのか

（３）業績の因果関係

の前に

の前に

の前に

 

(5)これからの経営者・経営幹部に求められる「５つのミッション」

徹底する実行力！

(4)部下に「適切な権限」を与える事による、３つのメリット

「適切な権限の委譲」は不可欠

(3)販売戦略構築を推進の７つのステップ

リーダーシップとチームワーク

(2)真実の瞬間

お客様と接触する瞬間！

差別化

真実の瞬間の管理

(1)成功しているアメリカ企業の８つの要因

社員全員の関与・確約（コミットメント）が必要

■行動の重視 ■顧客に密着する ■自主性と企業家精神 ■人を通じての生産性向上 ■価値観に基づく実践 ■基盤から離れない ■単純な組織・小さな本社 ■厳しさと穏やかさの両面を同時に持つ

とにかくやる 顧客志向、顧客サービス リスク・テイキングと創造性 権限を与え、行動させる 人とビジョンを前面に出したマネジメント 最高のことをすること、常に改善を心がけること 整然とした組織構造 ラインに対する責任と説明の徹底

（29）なぜ営業マンは売り逃しをするのか

売り逃しになりやすいパターンとは？

売上が低下していっている企業の経営者の方に聞くと、たいていは固定費の削減を進めていらっしゃいます。
ただ、私が経営者の方からお話を聞いていると、固定費の削減はどの企業も行っていても、売上増加策、つまり売上が低下していっている状態の歯止めをかけ、増加に転じていくための対策を行っている、ということはあまり聞きません。

経営者は、悪い状況をどう跳ね返すか、会社が少しでも良くなるようにどう対策を行うのか、それらを考えることが、大変重要な仕事の一つです。

（28）営業の鉄則とは何か

営業マンとしての「正しい価値観」

 

 

 

（27）「成果を上げる」

成果を上げている人、上がっていない人の要因とは？

●成果を上げている人、上がっていない人。その差の要因はたくさんある。

（26）「力相応一番化」

原因⇒結果

 

 

できる範囲のことの中で、「より確率が高くて効率的な原因作り」つまり「近道を走る」ことを実行し売上アップを実現させていただきたいと思います。

（25）「基本」的なことを非凡に実行しているか

「できていて当たり前のこと」＝「基本」

●顧客や取引先は、現場第一線の行動でその企業のレベルを判断します。

...といったことは、顧客や取引先から見て本来「できていて当たり前のこと」＝「基本」です。

（24）『集団コミュニケーション』

褒める！

（23）営業マンの評価

「信用」と「値打ち」

 

 

 

 

 

（22）トップセールスへの道『"質問の技術力"を高めよう』

質問力、ありますか？

（21）『営業カバンの総点検』

準備の差、想いの差

 

Ａさんの大きなカバン	提案に使う資料やパンフレットがぎっしり入っている。 「いつでも何でも提案できるように、あらゆる資料やパンフレットを持ち歩いています」とのこと。
×	あまり深く考えず「とりあえず持っておいたらいつか使うだろう」ということでは、準備に想いが入っていない証拠である。なので、それらは結局使われない上に的を絞った提案ができない。
Ｂさんのカバン	入っている書類はそれほど多くはない。 「今日の営業活動で必要な資料を入れています」とのこと。 その日訪問する社数分に分けられたパンフレットや資料が入っており、その他に重点パンフレットが予備で数枚入っていた。
○	１社１社仮説を立て、準備することで提案に想いが入り、的を絞った提案ができるのである。提案力の強さは、この辺りからも差が出る。

(20)『お客様に選んでいただく５つの要素』

お客様は"何を"基準に商品・サービスを購入するのか

１．会社の信用力	信用力を判断の拠り所とするお客様の心理は「この会社と取引（を継続）するメリットはいかほどか」である。従って、業歴・実績のほか、社内見学や対外向けの活動内容のオープン化、ホームページの更新頻度などがポイントになる。
２．商品力・ブランド力	商品やサービスそのものに価値を感じるお客様の心理は、「この商品・サービスを"敢えて"使うメリットはいかほどか」である。従って、無料定期点検や過去に導入した企業への見学参加の呼びかけなど、わが社でしかできない付加価値や第三者の声を活用する方法がアピールしやすい。
３．価格競争力	価格に焦点を当てるお客様の心理は、「この商品・サービスを購入することで、どれだけのコストダウン・利益創出に繋がるか」である。従って、立地メリットによるメンテナンスコストや、お客様の事情（季節要因・繁閑）に合わせた価格の弾力化提案などで、お客様のための価格価値を訴求することがポイントとなる。
４．カスタマイズ・提案力	提案力に価値を感じるお客様の心理は、「今後もわが社に利益をもたらす提案が期待できるか」である。従って、在庫や商品ライフサイクルに応じた最適情報提供機能や、メンテナンス時期におけるリマインドメールといった購入後の"仕組み"を見せることが有用。
５．営業個人の魅力	営業パーソンに価値を感じるお客様の心理は、「この人間の持つ魅力は、わが社（私）にとっていかほどか」である。従って、お客様のライバル情報に精通することは勿論、自社が提供できる商品・サービスのみに留まらない、課題解決姿勢を見せることが重要。「ここにしか存在しない」という価値を自らが持つことに尽きる。

(19)『拠点長（リーダー）のあるべき姿』

「価値判断能力」と「リーダーシップ」

現在のような環境の中で拠点長に求められる役割は「業績向上」であり、必要な能力は「アイデア・発想力を持ち、顧客目線・営業目線で行動できる力」である。

• ◎成功した手法を活かすことは大切であるが、それに依存してはならない。顧客・環境は変わるのである。
• ◎営業目線を忘れてはならない。営業社員も同様に、成功に依存しやすいのである。営業社員が常に新しい視点で顧客と接することができるよう、トップは日々アイデアを繰り出すことが必要である。

(18)『"戦略"と"経営"が分かる経営幹部を育成せよ』

戦略にコミットしながら実行推進

 

 

(17)『営業のプロセス改革』

プロセス改革３ステップとは？

営業は結果が出なければ、いくら労力を費やしても価値がないのである。 全社レベルでのプロセス改革で労力のムダ遣いをなくし、営業全体の底上げをしていただきたい。

(16)『個人営業目標を早期に達成させるポイント』

(16)早期目標達成のポイントとは？

スピード	先を読みながら後回しにせず常にスピード対応を心がけている。また、受注確定までスピードを緩めず推し進めていくことも大切である。
準備	これも先を読み余裕を持って準備を徹底するのだそうだ。余裕があるのでさまざまな場面を想定し準備ができる。Ｂさんの言葉を借りると「これでもか」というくらい準備するそうだ。提案ツールは勿論、お客様が来社される時にはそのお客様に関係のあるもの、話題に上りそうなものをそっとディスプレイするという徹底ぶりである。

(15)『営業スキルを磨くためのヒント』

顧客の問題解決パートナーに

★今回は、営業でスキルアップを目指す人にヒントをご紹介したい。

営業は顧客と喜びを分かち合える素晴らしい仕事。結果に責任を持つという点では最も経営者に近い職種かもしれない。プレッシャーに打ち勝つことで人間としても成長できる。ぜひ営業という仕事を通じて、人生をより豊かなものにしていただきたい。

(14)『ワンランク上の営業スキル』

お客様にも個性（タイプ）があります。

★今までの営業活動の中で、お客様とフィーリングがとても合い、あっと　いう間に誓約に辿り着いたことはないだろうか？また、価格・提案内容ともライバルに勝っていたにもかかわらず、失注になってしまった経験はないだろうか？ あなたに個性（タイプ）があるようにお客様にも個性（タイプ）があり、そこに原因が潜んでいる。今回はお客様のタイプ別対処法を紹介したい。

１．自己中心タイプ	自己主張が強いタイプであり、リーダーシップを取りたいと考えている。そのため、営業担当が商品知識をひけらかし、リードしようとする姿勢を嫌う。 ＜対処法＞ 商談では相手に決めさせるような流れを作り、最終的に自分で選んだと思わせることが必要である。あなたが自己中心タイプの場合は、自分をある程度抑えることが求められる。
２．社交タイプ	明るく楽天的で営業担当と話すことも苦にならない。また感性を重要視し、細かいことを気にしない傾向があり、周りから誉められたいという意識が他のタイプと比べると高い。 ＜対処法＞ 商品の詳細ではなく採用した際の効果を主に説明し、周りから賞賛される旨を伝えることが必要である。あなたが分析タイプの場合は、商談上で説明しようと考えている内容の50％を説明すれば十分である。
３．安全志向タイプ	今までと違うこと、周りと違うことをすることを嫌う。また他のタイプと比べると上司の目を気にする傾向が強い。 ＜対処法＞ 同じような成功事例を説明することが必要となる。とくにイメージしやすい身近な事例が効果的であろう。
４．分析タイプ	データを重視し、データに基づかない提案は信用しない傾向がある。 ＜対処法＞ 提案書の中にしっかりデータを記載し、順序だてて説明することが求められる。憶測でモノを言うと、決して信頼を獲得することはできないと心得ていただきたい。感性が強い、社交タイプの営業担当は注意が必要である。

(13)『営業の見える化』

見える化とは？

 

（１）業績向上、やる気が高い企業	Ａ社では、１２カ月の目標達成の勝敗を掲げている。２月から始まり、現在「４勝０敗」である。掲げているのは毎月の勝敗と個人別実績であり、「今年も全勝」が合言葉である。
（２）業績向上、やる気維持または減少企業	業績は向上しているものの、やる気は変わらない、または減少している営業社員が多く存在するＢ社では、「個人別」から「チーム別」の実績表に変えた。 それによりチームリーダーは、チーム一丸となるように「チームワーク」を重視し始めた。個人攻撃ではなく、チームがどうすれば目標達成できるかを考え、それにメンバーも答えるようになってきた。
（３）業績減少、やる気が高い企業	業績は減少、低迷している企業でも、営業社員のやる気が高いＣ社では、「新規アタック先」、「既存先のスキマ表」でターゲット先を明確にし、「期限：いつまでに」を徹底チェックしている。新規先は「いつ、初訪」、既存先は「いつ、何を」をそれぞれ決め、実行している。
（４）業績減少、やる気減少企業	業績、営業社員のやる気ともに減少傾向にあるＤ社は、試行錯誤の末、各営業社員の特性により、「新規開拓グラフ」、「既存先スキマ表」、「粗利益率グラフ」のうち１つを選択し、個人別グラフを作った。

"見える化"は、「何を」管理するかである。先行管理もしかり、「何を軸」にするかで管理の方法が変わる。企業、営業社員の現状、特性を把握し、「軸」を決めて"見える化"を進めていただきたい。

(12)営業管理の３大ポイント

営業管理がうまく機能しないとは？

 

営業社員の行動をブラックボックスにしてはならない。さらに行動を意識させるため、日報チェックや毎日の受注結果発表などを行うと効果的である。

(11)"売る"ことに特化させる営業戦略

しっかりと利益を稼ぐ仕組みを！

優秀な営業社員にすべてを任せても業績は上がらない。業績を上げるには、組織（全社）と営業社員一人ひとりが取り組むことを明確にし、それぞれ役割を分担することで営業社員の力が発揮できる、組織営業が重要になる。

(10)日報活用による営業プロセス革新

売上は企業業績の出発点である

しかし

多くの企業が、営業活動そのものを議論していない。

その為には

日報を活用する

⇒営業担当者が自分の営業プロセスをチェックするためのツールである ⇒記入に多大な時間がかかるような複雑な書式の日報は不要 ⇒顧客の訪問後その場で記入でき、かつ次の計画を立てる情報源となる日報にする。

(9)ヒアリング項目を絞り込め！

お客様のニーズ・ウォンツをとらえた提案を

トップセールス	多くの営業社員
具体的にお客様のニーズや問題点を把握している	自分ではヒアリングができているつもりでも「肝心な内容が聞けていない→相手のニーズ・ウォンツが分からない→的確な提案ができない→売れない」といった悪循環に陥っている。

これらの改善点はどの業界にも活かすことができる。まずは必要なヒアリング項目を検討し、お客様にとって有効な提案へとつなげていただきたい。

(8)『５Sによる営業力アップ』

(8)営業現場における５Ｓについて

Ⅰ．５Ｓの「心」を営業に活かす	５Ｓを推進していく上で必要なのは「心」だ。５Ｓの心とは、すなわち企業人(社会人)としての品性を表すものである。具体的には、 1.「整理・整頓の心」・・・思いやりの心、気配りの心、時間を大切にする心につながる。 2.「清掃・清潔の心」・・・けじめの心、物を大切にする心につながる。 3.「躾の心」・・・協調心、自律心、道徳心につながる。
Ⅱ．営業現場から見た５Ｓ	業績を上げるためには、快適に仕事ができる環境を整える必要がある。 1.整理 　○見込み客情報・・・成約の可能性が高まったか、後退したか、あるいは消滅したかをその都度更新しておく。 　○営業ツール・・・常にレベルの高いプレゼンができるように、データは最新のものに更新し、グラフや表などを活用して、お客さまに対する説得性を高める努力をする。 2.整頓 　整理した情報や資料を常に共有し、いつでも、どの担当者でもすぐに利用できるようにしておく。 3.清掃 　職場(事務所・デスク)や社用車、鞄の中を常にきれいにする。 4.清潔 　清掃によってきれいな状態を維持する。 5.躾 　○社内でのあいさつや報連相を徹底し、チームワークを高める。 　○お客さまに対してあいさつはもちろんのこと、約束したこと（取り決めや訪問時間）を必ず守る。
Ⅲ．５Ｓの目的	実際の作業現場だけでなく、営業現場においても、なぜ５Ｓが必要かを考えなければならない。 1.生産性を高めるため毎日の業務の中で付加価値を生んでいる業務がどれだけあるか。 2.環境づくり・意識付け（仕事を円滑に行なうための手段）のため本来、目的を達成するための手段が、手段から目的化してしまっていないか。 3.仕事の標準化のためいつでも、誰でも、すぐにできるようにする。

"５Ｓ"をスローガンとして掲げる企業は多く見られるが、「言うは易し、行うは難し」である。各人が意識しなければ、なかなか徹底はされない。まずは自身の現場における"５Ｓ"を見つめ直してみてはいかがであろうか。

(7)営業担当者必見！『目的と手段、そして顧客第一義』

目的と手段に対する認識が間違っている！？

その疑問の答えは

(6)トップセールスへの道　常に「なぜ？」と「どうする？」を考える

「なぜ売れないのか？」「どうすれば売れるのか？」

営業担当者であれば、「なぜ売れないのか？」「どうすれば売れるのか？」をもっと考えるべきである。営業をしていれば売れない時は必ずやってくる。その時に原因自分論で「なぜ売れないのか？」「どうすれば売れるのか？」を客観的に考えて、原因を明確にし、すべての行動を変えることが必要である。

• ●「訪問件数は十分か（トップ営業と比較してどうか）」
• ●「訪問する会社はどうか（同じ会社にばかり行っているのではないか）」
• ●「面談者はどうか（決裁権のない人とばかり、商談をしているのではないか）」
• ●「提案している商品は？」「商談のやり方は（ピントが合った商品・提案をしているか）」など

それを週単位でテーマを定めて実行してみる。その繰り返しの中から、突破口は見えてくるはずである。考えるから気付くし、気付くから行動を変えられる。行動が変われば成果も変わる。

この「どうすれば売れるか？」を真剣に考えることは非常に重要で、これができていないと売れない時に自分で考え、自分で行動を変え、売上げを創る真の営業力が身に付かないからである。

しかし、営業というのは面白いもので、やり方を変えずにやっていても売れてしまう時がある。これが非常に厄介だ。このため、真剣に考えなくなっている営業担当者が多く、そして売れなくなった時に何の対策も立てられずに、長期間低迷する者が多いのであろう。

売れた時も売れない時もしっかりと要因・原因をつかみ、真の営業力を身に付けて欲しい。

2017年9月29日

(5)最後の決め手は人材強化

企業経営の成否は人材の出来、不出来！？

★企業経営の成否は究極的に人材の出来、不出来にかかっている。

特に重要なのは

顧客に一番近い立場で「価値の提案」を行う、営業スタッフの能力である。

駆け出しのＣ級セールスの場合

一生懸命さは買えるが、商品説明が不十分で「お願いします」「いかがでしょう」を連発する。まさに「お願いセールス」「御用聞きセールス」の典型であり、商談成立の可能性は低い。

ベテランのＢ級セールスの場合

長い付き合いの得意先に出向き、「今度出た新商品です。置かせて下さい。損はさせませんから」と問答無用に顧客の店舗に置かせる。いわゆる「押し込みセールス」であり、やがては返品になるかもしれない。

洗練されたＡ級セールスの場合

新商品が従来品と比べて品質や機能面で何がどう違うか、いかに価格がリーズナブルかを明確に説明する。この商品が与えるメリット、さらには得意先にとってどれだけプラスになるかの根拠もきちんと示す。納得ずくの契約を引き出す「提案型セールス」であり、得意先から感謝と期待の言葉までもらう。

★このように、実際の価値を構成する商品・価格・サービスなどが全く同じであっても、説明する人により顧客が受け止める「価値」は違ってくる。

人に対する説得力である。これが成否を分けるといっても決してオバーではない。

１．ＹＥＳ・ＹＥＳ法	「おっしゃるとおりです。だからこそ、この機会に・・・」とテンポアップする。
２．ＹＥＳ・ＢＵＴ法	「おっしゃるとおりです。しかし、このケースは・・・」と、いったん認めてから違いを示す。
３．質問法	「とおっしゃいますと？」「なぜでしょう？」と、反対理由の真意をつかむように尋ねていく。
４．聞き流し法	取り合わずに話を進める。
５．資料転換法	資料の方に注意を向け、会話の転換を図る。
６．例話法	「こんな会社があります」などと、事例を盛り込んで理解を促進する。
７．正面撃退法	「とんでもないです」と、理不尽な指摘ははっきり否定する。

応酬話法に加えて「ＴＰＯ」（Ｔｉｍｅ：時、Ｐｌａｃｅ：所、Ｏｃｃａｓｉｏｎ：場合）を覚えることも大切だ。ＴＰＯの特徴をつかみ、ＴＰＯで対応を変え、さらにＯＰＴ（Ｏｐｔｉｍｉｓｍ：楽天主義）で明るく前向きの態度で臨むことが、説得力を強めるコツである。"捨てるものは捨て、育てるものは育てるという重点方式が必要だ。"

（４）公募案件、商談獲得のポイント

公募を落札するにはどうすれば？

先日ある講師の方より「公募を落札するにはどうすれば？」というご質問をいただきました。
以下にポイントを挙げます。

いかがでしょうか？なかなか短いオファー文章からすべてを満たすのは難しいと思いますが、やはり「想像力」のある講師は、相手の求めていることを「行間」から読み取ったり敏感に「察知」できる能力にも長けていると感じます。 公募へのメール入札でも"コミュニケーション"能力が問われますよね。

(3)「書く力」

資料作りの「上手い、へた」には「書く力」が重要

資料作りの「上手い、へた」には「書く力」が重要です。

大きな部分	細かい部分
・タイトル ・狙い ・期待効果は必須です	・大項目だけではなく中小項目まで ・それぞれの項目で何をやるのか、その目的は何か ・どんな形式で進めるのか ・どんな備品が必要なのか ・オリジナリティの高いメニューには解説を

特に資料が一人歩きする場合、つまり意思決定者に直接説明できないような場合はそれなりの配慮が必要ですね。
違う人間が説明すれば、間違いなく正確には伝わりませんので。

2017年9月28日

(1)『問題解決能力を身につけるための質問

質問する時の三つのコツとは？

(2)『ある化学会社での社長プレゼン』

社員研修の3つのヒント

先日、ある化学会社の中堅社員が社長プレゼンする場に立ち会いました。内容的には、非常にいいものでしたが、言いたいことがなかなか役員方に伝わっていきませんでした。そのため、技術的な瑣末な質問攻めに会い、プランそのものがお蔵入りしそうになっていました。

そこで、私が助け舟を出しました。ただ私がやったことといえば、プレゼンシートを１枚も使わずに、彼らがプレゼンしたいことのポイントを口頭で整理しただけでした。

プランの実行計画の瑣末な欠点からプランそのものが否定されてしまうのか、それともプランの必要性ではコンセンサスを取り、実行計画の徹底度の検証を要求されるのかでは、経営という視点では天と地ほども違いがあります。

そもそも、未来の技術に対して、微塵も不安がないなんていうケースは稀です。欠点を探せばいくらでも出てくるのです。その不安を知恵とやる気で克服していくところが人間のよさであり、さっと考えて100%OKなんていうものが、競争力の源泉として、世の中にごろごろしているなんていうラッキーはあまり期待しない方がよいでしょう。

今回の話のポイントは

「なぜそのプランをやるのか」が十分コンセンサスを取れれば、どうやるのかはいくらでも考えられるということで、「なぜ」の部分で必要性を理解させなければ、瑣末な議論でプレゼン全体が否定されてしまい、将来の礎を失う意思決定をしてしまう可能性があるということです。

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