2017年10月 5日
(21)事業計画で最も大切な"利益率"の設定
すべての商売において有望度を判断する上で最も大切な指標は
(20)売上でなく利益で考える商売人の体質
その算式は「利益=売上-経費」という単純なものだ。しかし多くの事業者は「売上-経費=利益」という頭で商売をしている。つまり、利益を先に考えるか、後に考えるかの違いだが、それによって商売のやり方は大きく異なる。わかりやすい例として、A、B二人の商売人のケースで考えてみよう。
《●Aさんの商売スタイル》
Aさんはまず最初に「いくらの利益を稼ぎたいのか」をイメージして自分の商売を組み立てるタイプだ。そのためにはいくらの売上が必要で、経費がいくらかかるのかを試算する必要があるが、その答えは何種類もあることに気付いた。仮に、年間1千万円の利益を目的とする場合なら、以下のようなプランだ。
(1)5千万円の経費を使って6千万円の売上を得る商売=1千万円の利益
(2)1千万円の経費を使って2千万円の売上を得る商売=1千万円の利益
《●Bさんの商売スタイル》
Bさんは大手企業に勤めていたサラリーマン時代には社内で"やり手"として知られ、数十億円単位のプロジェクトを任されてきた人物。自分の能力に自信を持って脱サラをした。元同僚からケチな商売人になったとは思われたくないこともあり、創業初年度から"年商1億円"を達成する会社を作ろうと決めた。そのために、社員も雇って立派なオフィスも借りた。持ち前のド根性もあって、1年後には目標どおりに年商1億円を達成することができたが、経費がかかりすぎてしまったために収支は赤字で、社長である自分は無給のまま働き続けている。
しかし売上の額は大きく、オフィスでは若い社員がキビキビと働いているため、会社の台所事情までは知らない昔の同僚達からは"成功した"と羨ましがられている。そのため彼はどんな状況でも、商売で損をすることがないのだ。
一方、Bさんの場合には商売に対して様々な付加価値を期待している。上昇気流に乗ることができれば、短期間での株式上場も夢ではない。しかし、大きな夢を追いかけるあまり、自分の読みが裏目に出た時には大きな損を出してしまう。
(19)ビジネスの規模によって変動する損益分岐点
店の規模によって異なる月額経費の試算例 | |
●20坪の店舗にかかる 月額経費 |
・材料費...............60万円 ・人件費...............50万円 ・諸経費...............24万円 ・店舗家賃............20万円 ・減価償却............10万円 経費合計......... 164万円 |
●30坪の店舗にかかる 月額経費 |
・材料費...............90万円 ・人件費...............70万円 ・諸経費...............36万円 ・店舗家賃............30万円 ・減価償却............15万円 経費合計......... 246万円 |
逆に、最初から損益分岐点の低い店が口コミで人気化して繁盛すると、店前に行列ができるなどして客には迷惑をかけるが、店の経営としては儲かる。そのため「こだわりのラーメン屋」のように"本当に味のわかる客=ロングテール"だけを相手に商売をしたければ、できるだけ店には金をかけずにローコスト経営に徹することである。
(18)事業計画書で自社の返済能力をアピール
◎資金繰り計画(月次)、つまり予定資金繰り表も入れましょう。
「取引している銀行から融資を受けられる体制はできているよ」
ということを事業計画書に盛り込むことができれば、自分の会社は銀行にしっかり返済できる企業である、ということを銀行に伝えることができます。
例えば、3つの銀行と取引している企業、としましょう。
-
「銀行から積極的に融資の提案がある。」「銀行が過去のピークまではいつでも出しますよと言ってきている。」というように、銀行が自社に対し、どのような融資のスタンスなのか、銀行は融資についてどのように言ってきているのか、ということを書きます。
- 2009年3月 1,500万円(3年返済)実行
- 2009年9月 2,000万円(3年返済)実行
- 2010年2月 1,200万円(3年返済)実行
- というように、過去数年、銀行ごとに、どのようなペースで融資が出てきたか、を書きます。
- ◎また事業計画書における予定資金繰り表の中に、いつの時期にどの銀行に、いくらの融資を受けるつもりだ、ということを書いておきます。
- ◎また事業計画書を提出する銀行に対し、いつにいくらの融資を見込んでいてほしい、ということを書いておきます。
- ◎事業計画書を銀行に対して提出するのは、銀行から融資を受けやすくする ことが第一の目的です。不利になるようなことであったら、書かない方がよいです。
返済がしっかりできる企業だよ、ということを銀行にどう印象づけるか、です。
(17)銀行から融資を受ける場合
定期預金の開設、定期預金の担保を勧められることがあります。
当然ですが、担保にされた定期預金は自由に使うことができません。
資金繰りが厳しいから融資を受けているのです。
その1部が担保になり、自由に使えないのでは意味がないのです。
○担保になっている定期預金・・・5,000万円(金利0.5%)
○融資を受けた額・・・1億円(金利5%) としましょう。これを相殺すると、下記となります。
(金利)1億円×5%-5,000万円×0.5%=475万円
(元金)1億円-5,000万円=5,000万円 ということは、
しかし、一般的な中小企業の場合、銀行に主導権を取られていることがよくあります。 銀行は返済されては業績に影響します。だから、中小企業側が「本当は主導権を取れる」ケースもあるのです。
(16)棚卸しは企業の財務状態を知るためのもの
多くの中小企業では、 |
○事業計画書を作っていない ○作っていたとしても、損益計算書の目標値が中心 |
例えば、過剰在庫はこの一因です。
あなたの会社では、毎月の在庫を把握し、改善していますか?
(1)棚卸資産の回転日数(棚卸資産÷売上×365日)
(2)売掛債権の回収日数(売掛債権÷売上×365日)
(3)仕入債務の回転日数(仕入債務÷売上×365日)
逆に言えば、通常の商取引の中で運転資金が不足しているならば、(1)、(2)、(3)のどれかを改善すればいい訳です。
(15)「役員報酬の適正額とは?」
これはよく頂くご質問です。具体例として、平成3年の裁決を考えてみます。
その理由、適正額は
○会社に机も無い
○常勤から非常勤になった
○役員報酬の適正額は396万円
○1,200万円-396万円=804万円が過大ということです。
しかし、会社は
○経営方針、設備投資、借り入れなどの決定にも関わっている
○採用、人事、給与などの人事権もある
○重要な契約の決定にも関わっている
○役員報酬は適正額であると反論しました。
結果、国税不服審判所は
○事務所に机が無くても、本社敷地内に自宅がある
○日報などにより、必要な指示をしている
○Aの仕事が社長の時代よりもかなり減ったことは事実としました。
国税不服審判所は
○昭和62年 780万円
○昭和63年 850万円
○平成元年 900万円
としたのです。結果として、
○昭和62年 1,200万円-780万円=420万円
○昭和63年 1,200万円-850万円=350万円
○平成元年 1,200万円-900万円=300万円 合計「1,070万円」の否認です。
しかし、当初に税務署が主張した否認額は 「804万円×3年=2,412万円」です。否認はされたものの、否認額が「1,342万円」も減ったのです。
「年度」 | 「処理件数」 | 「認められた件数」 | 「勝率(%)」 |
平成15年 平成16年 平成17年 平成18年 平成19年 |
3,721件 3,382件 3,167件 2,945件 2,404件 |
818件 493件 470件 361件 304件 |
22.0% 14.6% 14.8% 12.3% 12.7% |
大半は税務署側の勝利ですね
なぜなら、「修正申告書の提出 = それを認めたこと」になるからです。
そして、それに【異議を唱える権利が無くなる】からです。
税務署の肩書きは上から「統括官」→「上席」→「調査官」となっています。
この中で上席、調査官は【現場で事実を把握すること】が仕事です。
しかし、統括官は【税務行政のバランスを取ること】も仕事です。だから、まずは統括官と話をしましょう。
実際に「納得できないから、統括官と話をさせて下さい」と言っただけで、結果が変わったこともあります。
これは市販の書籍には書いていないテクニックです。
税務調査の結果には正当なものもあれば、理不尽なものもあります。
だから、「これは理不尽だ」と思ったら、きちんと主張して下さい。
また、異議申し立ても必要な場合は行なって下さいね。
【法律で認められた納税者の権利】なのですから。
(14)一気に債務超過を解消する方法
決算を前に債務超過になっている会社の対策方法をお伝えします。
★債務超過
★本社の土地、建物は社長名義(=社長から建物を賃貸)という状況です。
この場合、下記のことができるのです。
(1)社長名義の建物を法人名義にする → 社長名義の土地に、A社名義の建物が建っていることになる
(2)社長の土地にA社名義の借地権が「自動的に」発生
(3)A社は借地権を無料で手に入れる → A社に借地権相当額の受贈益が計上される
(4)受贈益と欠損金が相殺(=税金はかからない)
(5)債務超過が解消
○A社は債務超過70(=欠損金も70)
○社長名義の土地の時価100(借地権は70とする)
○社長名義の建物の時価30(=帳簿価額30)
まずは、建物を30で個人からA社に売却します。もし、1度に支払えなければ、分割払いでも構いません。すると、「社長の土地+A社の建物」という状態になります。
○債務超過70と受贈益70が相殺
○債務超過が解消
○欠損金70と受贈益70が相殺(=税金はかからない)
となるのです。つまり、「一気に債務超過が解消される」のです。
だから不動産売却に伴う税金はかかりません。
この税金を心配される方もいるでしょう。
ただし、この場合は税金はかかりません
この方法は「一気に債務超過を解消する」ことができます。
(13)「中小企業が税金を還付してもらえる制度」
○資本金1億円以下の中小企業が対象
○前期が黒字(=税金を納付)
○当期が赤字
○前期の黒字と当期の赤字を相殺
○前期分の税金が還付される
○当期 500万円の赤字
○法人税の税率22%(前期に納めた税金110万円)とします。
この場合、「前期の黒字500万円」と「当期の赤字500万円」が相殺できます。
この結果、110万円が還付されるという制度です。
こういう場合、この選択は非常に有効です。
※還付の制度は「有効」ではありますが、「絶対」ではないのです。
(12)会社が借りている本当の利息とは
このような場合、「借りるべきか、借りないべきか」の判断する場合
だから、明確な結論はありません。
しかし覚えておいて下さい。
借入れの判断をすべき時に非常に重要な考え方があります。
具体例で考えましょう。
預金と借入金は両建てになっていますか?なっていてもOKですが、そのバランスは大丈夫ですか?
必要以上の資金は借りず、自己資金で回して下さいね。
(11)税務調査で交渉するときのポイント
それは「隠ぺい」や「仮装」があった場合です(国税通則法68条)。
「単なるミス」と「隠ぺい」「仮装」は全くレベルの違う行為です。
注意!
もし、単なるミスに重加算税をかけてきたら、絶対に反論して下さいね。それは、おかしいですから。
(10)税務調査は【事前準備】が非常に大切です。
税務調査の約9割は事前連絡ありの調査です。会社に事前連絡があったら、何をすべきでしょうか。
それは、下記のことを確認、調整して下さい。
○調査の対象税目は何か?
○調査対象の事業年度
○用意しておくべき資料
○担当調査官の名前、人数
★また、流れが推察できることもあります。
○会社案内、組織図、株主名簿、社内規程など
○決算書、申告書、届出書
○契約書、保険証券、稟議書、見積書、納品書、請求書、領収書など
○総勘定元帳、現金出納帳、売掛金台帳、買掛金台帳などの帳
○振替伝票、入金伝票、出金伝票
○給与台帳、タイムカード、扶養控除等申告書、社会保険関係書類など
○預金通帳、小切手帳、手形帳、当座勘定照合表など
○在庫表、入出庫伝票など
○レジペーパーなど
(9)自社の資金構造を解明する
業績が悪くなっても、企業は倒産しない。倒産する直接の原因は、資金ショートだ。
場合によっては、業績が向上していても、資金ショートにより倒産することもある。
とは言え、売上が増えている場合はよいのだが、売上が下降傾向になると、資金が逼迫してくる。売上が大きかった時点での仕入れへの支払いを、売上が減少した時点の資金で行わなければならないからだ。
タイミングがずれることにより、同一月内の収入と支出の根拠が整合しないため、そのような現象が起こる。
(8)常にコストの動きから目を離すな
今や素材だけでなく人材も、市場は上昇基調にある。足元のコストをしっかりとつかむことはもちろん、1~2年後の市況を予測し、それらを営業部門へ常時フィードバックすることで着実な採算確保につなげていかねばならない。
(1)原価認識 | 中小企業でまれに原価が材料費・外注費だけのケースがある。製造業であれば生産現場の人件費や製造経費、卸売業であれば営業や配送部門といった直接売上げにかかわる費用を、販売費・一般管理費から売上原価に振り替えること(原価の管理対象として認識)がスタートである。 |
(2)材料費 | 直近の原材料や部品・副資材などの材料価格マスターを整備し、すでに価格変動が予想できるものは予定原価に織り込んでおく。直近価格、年間平均、期末予想など価格政策により異なるが、度重なる価格転嫁の要請を避ける上でも、より慎重な対応が求められる。 |
(3)人件費・経費 |
昨今の採用コストや賃金上昇分を織り込み、人件費予算を作成し、それを実働時間もしくは製品出来高時間(標準時間の累計)で除算し、時間当たり加工費を算出する。この際、大事なのはどの程度の操業率や稼働率、能率を見込むかである。 なお、製造業以外は単純に実働時間で除算したり、卸売業では物流費などの主経費を別に計算するなど、業界ごとに工夫が必要である。 |
(4)価格転嫁 | 「一律○%値上げ要求」というケースもあるが、とりあえずは自社モデル製品の予定原価を設定し、得意先別製品別に価格見直しを行っていくこととする。 |
(5)原価管理 | 最後に原価算定基礎となったデータも、コストテーブルとして管理しておきたい。コストテーブルとは、材料マスターや部門別賃率一覧、標準作業時間一覧などコストを決定する基準資料を一覧できる形に整理したもので、コスト見積もりを迅速にさせる、適正価格を判断させる、コスト意識を喚起してアイデアを誘導させる、などの効果をもたす。 |
コストは生き物である。適時・的確な実際原価の把握に努める(予定原価はあくまで一時点における原価)と共に、先手先行で営業の価格政策に活かしていくことが何より重要と言える。
(7)若手経営者・後継者必見『キャッシュフロー経営 入門編』
1年間の事業活動の結果、最終的にキャッシュフローがマイナス(現金収入<現金支出)となった場合、その要因を捉えていなければ、改善することは困難である。
利益(減価償却費などの非資金費用を除いた当期利益)に経常運転資金の増減(流動資産・流動負債の増減による現金の増減)を加えたもの。
設備投資(必要最低限の更新投資も含む)による現金支出や、固定資産の処分による現金収入。
借入金の調達や返済による現金の増減。
(6)売掛金管理を強化せよ
やがて回収の滞っていた販売先が倒産に至り、大きな貸し倒れが発生することになった。
この事例は極端な例かもしれないが、売掛金回収に無頓着な企業が今でも多く見られる。
売掛金の回収業務は、すべて経理部や財務部といった管理部門が責任を負うと思われがちである。確かに売掛金の残高管理については管理部門の担当業務となるのであろうが、商品や製品を販売する部門である営業部門についても売掛金回収責任は大きい。
営業部門は販売することだけでなく、その代金を回収してこそ業務が完了する。
したがって、売掛金の回収責任は営業部門が負うことになる。
●営業部門・・・売掛金「回収」責任
●管理部門・・・売掛金「管理」責任
●管理部門・・・売掛金回収の出納と残高管理、売掛債権管理資料の提供、売掛金回収状況の調査
このように売掛金の回収・管理については、営業部門と管理部門それぞれが責任を持ちながら、協力し合う体制が求められる。
(5)ビジネスプランの工夫
起業や新規事業のプランを作るにあたり、損益分岐点や初期投資を抑えるため、もう一工夫することにチャレンジしよう!
(4)固定費カバー率を高めよう
一般的に企業の収益体質を図る指標としては損益分岐点があり、これを低く抑えることで不況対応力(高収益体質)が高まる。これとは別に「収益の安定度」を測る指標として「固定費カバー率」というものがある。今回はその解説をする。
-
(1)固定売上高
ベースとなる顧客(固定客)や商品(定番商品)からの売上高で、毎月あるいは毎年安定的に計上される売上高 -
(2)固定収入
家賃やロイヤリティなど、安定的に得られる収入
この関係を指標化したのが固定費カバー率 | 固定費カバー率(%)=固定収益÷固定費 |
- ●自社の固定費カバー率は何%か?来期の計画では何%まで引き上げるのか?
- ●どの固定収益商品をどれだけ拡販(開発)すれば、固定費カバー率が上がるのか?
- ●或いは、目標とする固定費カバー率を満たすためには、どの程度まで固定費を負担できるのか?
固定費カバー率の達成に向けて具体的な目標を立て、全社一丸となって取り組んでいただきたい。
(3)経営者に求められる財務センス
世界的にも株安が大きく進んでいて、機械受注統計・百貨店売上など、需要動向を読むシグナルからもマイナスサインが出ており、実体経済に暗い影を落としている状況の時は、銀行保有株の下落も進行しており、銀行が自己資本比率低下を恐れて「貸し渋り」や「貸しはがし」などに走る懸念がある。
この時期に経営者が恐れる点は、以下の3点であろう。
2.過剰在庫・過剰設備で資金が回らなくなる
3.取引先の焦げ付きが生じる
2.比較的現金化しやすいもの(上場企業の発行手形や株式)が3カ月分程度あるか?
3.上記1と2を足して5カ月分以上の資金準備があるか?
経営者が最も早く着手出来るのは・・・「余裕資産の資金化」「原価・経費の徹底削減」であろう。
必要な時に必要な手を迅速に打てるということが、最も重要である。 この時期に逆に売上を増やそうと経営資源を投入させると、その為の投資・維持コストでさらに利益を圧迫する要因になりやすい。
(2)12月は保障協会審査がとおりやすくなる月
12月は、ふだんの3倍、保証協会に保証申込みがあります。
(1)銀行から聞かれたことのないことを聞かれた
例えば、今まで言われたことがないのに、次のようなことを銀行から言われた場合、
融資を受けている銀行に対して、銀行から言われなくても試算表を出すと、銀行からの信頼は高まることでしょう。
他行が積極的に融資を出しているのならまだしも、融資を絞ってきているのなら、その企業の資金繰りは厳しい方向に向かい、要警戒、ということになります。
他行の借入明細はどうなのか、時系列で見てどうなのかは、銀行が融資先企業に、当たり前に聞くことなのです。
経営者としては「銀行は何を考えているのだろうか・・・」と、疑心暗鬼になってしまいがちですが、たいていの場合は、銀行が知っておくべき、当たり前のことを聞いているだけ、ということです。
不安に思わないで、正々堂々と答えましょう。
(49)ピグマリオン効果で業績アップ
- 1.部下が良い結果を出した時は、少しオーバーな態度と行動でほめる。
- 2.ほめる時には、部下の「努力」に重点をおく。
- 3.部下が失敗した時は、経験やヒントを与えて指導する。
- 4.指導する時には、その原因が能力不足ではなく、「努力不足」であると部下が考えるように指導する。
- 5.常に「アクティブ・リスニング」(積極的に傾聴する姿勢)で部下とのコミュニケーションを図る。
上司は部下に対する期待を素直に伝える能力を身に付け、部下を動かそう!
(48)「顧客満足CS」向上のための具体策づくり
CS向上には、まず「お客さまの声」が原点となる
★お客さまの満足のポイント
★現状感じている不満は何かということを知る必要がある。
【顧客満足度調査のメリット】
①調査表を郵送し記入してもらうため、面と向かって言えない不満を知る事ができる
②CS向上に取り組もうとしている意思を、相手に伝えることができる
③低コストで実施でき、明確な改善具体策を立てることができる
- ★調査後はすぐに対応し、改善する必要がある。
- ★最低でも年に1回はアンケート調査を継続実施し、過去の結果と比較検証を行い、改善を続けねばならない。
「ミステリーショッパー調査」とは、外部の専門調査員や一般消費者に依頼して、お客さまの立場から実際にサービスや対応ぶりを体験してもらい、現場における改善課題を明らかにしようとするものである。
【覆面調査のメリット】
①好調なライバル店と比較し、自社に欠けているもの(品揃え、商品知識、販促物など)を拾い出せる
②自分たちでは「できている」と思っていたサービスが、顧客の立場から見ると全然できていないことを洗い出せる
(47)『筋金入りの方針書』
創業者は一から会社を起こしたがゆえに会社をよく知っており、とかく口を出してしまう。立ち上げた会社を潰すまいとする創業者ならではの必死の行動であるが、そのために創業者から指示が出るまでだれも動けなくなるのである。
トップ交代を目前に控える会社の場合、社員は慣れた仕事のやり方・パ ターンが変化することに不安を感じている。また事業承継の時期が迫る同族会社でよく見られるのが、「次の社長はどうせ息子だ」というあきらめが社内に流れ、上昇志向の強い社員がモチベーションを低下させるという傾向である。
引き継いだ後のトップがズボラな場合、それを認めない、認めたくない社員が増え、次第にトップを無視するようになる。しかし社員とて食べていかねばならないので、とりあえずトップの言うことは聞いたフリをして、自分がよしとする考えで仕事をする。
改善法
それによってトップの考えを全社一丸で共有化し、取り組む姿勢をつくり出すことができる。
・その期の方針
・行動計画
それを個人評価とリンクさせ、活性化していくのである。
(46)「人生の先行管理」を、せよ
これら2つを進めていくには、
(2)自分の時間を何に使うのかの時間配分をし(スケジュールの設定)
(3)将来の自分のための時間を重点的に確保して
(4)そのために最適な自分の行動リズムを知り
(5)目的意識を持って日々を過ごすこと
(45)顧客満足度「最高ポイント」
顧客満足度を上げることを第一として、商品改善、営業改善、業務処理改善に取り組むことを経営として最重要視できているだろうか。
- ・現状の業績を支えている「顧客」は自社の何を支持して選択してくれているのか。
- ・本当に自社は「他社にはない満足要因」を提供しているのか。
- ・今の顧客はこれからも自社の商品・サービスを購入し続けてくれるのか。
- ・自社を支持してくれる新規顧客ターゲットの特性はどのようなものか。
- ①安定して読める数字をB(ベース)
- ②新規顧客として今後継続利用が見込まれる顧客をNB(ニューベース)
- ③単発的に入るスポット受注
先々、業績の読みがどうなるかを検証し、目標との差を埋める対策が必要である。
(44)『企業経営の羅針盤「経営方針書」』
経営者・幹部のマネジメントは、日、週、月、四半期で計画通り実行されているかどうかを日常的にチェックし、計画と実績にズレがある場合は原因を究明し、軌道を修正することにある。年間の目標、行動指針を記述した『経営方針書』はまさに企業経営の羅針盤と言えよう。
- 1.新年度スタートに当たって(あいさつ)
- 2.経営理念、社是、スローガン
- 3.社員実践訓、幹部心得
- 4.前年度の反省
- 5.会社の基本方針
- 6.中期ビジョン・計画
- 7.年度計画
- 8.部門方針・計画
- 9.年間行事スケジュール
- ①決定事項は当日中に全メンバーに連絡する。口頭より書面。
- ②メンバーが理解しているか否か復唱させる、全員で読み合わせる。
- ③即、行動を起こさせる。今大切なことは諭し、理解させることよりも、行動を変えさせることである。
- ④実行させた第1日目に行動の結果を報告させる。2日目以降も同じく結果報告させる。
- ⑤1週間で明らかに行動を変えさせることである。1週間で変えさせることができたか否かが方針徹底の一番のポイントとなる。
- ⑥評価をする。良かったことを即全員に伝える。行動を善循環に持っていくためには、悪い点を指摘するよりも、良い点を誉めることである。
(43)『新入社員の早期戦力化』
- (1)相手の立場を尊重する「礼儀」である。礼儀はあいさつに始まり、あいさつに終わる。「一期一会」の心で誰よりも先に。
- (2)職場にあっては、相互にヤル気の合図でもある。大きな声であいさつをすれば、職場の仲間の合図となってリズムと活力を生み出す。
- (3)明るい人間関係をつくり出すものである。さわやかなあいさつは、人の心を結ぶ架け橋となる。上下関係はなく、微笑みを添えて実行しよう!
- ①仕事の締めくくりであり、次のステップの始まりであること。
- ②業務の流れを円滑にする潤滑油であること。
- ③「報・連・相」を行うことで、自分の仕事のやり方、考え方が整理され、上司の考え方、判断基準を理解することになり、自分を成長させる場となること。
- ④相手の立場、役割が理解でき、チームワークを向上させる。
こうした「当たり前」の基本的なことが社風、風土として徹底されている会社が、伸びている会社である。
(42)経営者・幹部必見「仕組み」を考えることが仕事
- ●お客さまから引き合いが来る方法を考える
- ●商品開発の計画を立てる
- ●新事業や新分野参入を検討する
より売れる仕組みや儲かる仕組みを考えるのが、経営者・経営幹部の仕事だ。
経営者や経営幹部は、もっと「戦略」づくりに時間をかけ、仕組みを練り上げることが必要ではないだろうか。
(41)『楽しくなる!目標管理制度』
現状の目標管理制度を自社の経営方針・品質方針などの方針管理を主体として、個人あるいはチームの成果配分にまで連動させ、一般社員が自主・自立性をもってウキウキ、ワクワクと楽しくなるような制度でなければならない。
(40)情報管理が業績を左右する
業績を創るのは情報管理業績の良い会社の営業部隊
1.上司が部下の情報、行動(過去・未来)を知っている
2.メンバーが互いの情報、行動を把握している
実現するためのポイント
(1)部下は営業活動の結果(情報)を上司に報告し、指示を仰ぐ。商談が終われば、即報告すること。
(2)上司は部下からの報告(情報)に対してその場で指示を与える。
また、全メンバーに情報を即時に伝える。
(3)メンバーは、上司に明日の行動予定(何時に、誰と会い、何を提案するか)を事前に伝える。
(4)情報整理のための打ち合わせを週1回は必ず行う。ただし、業績の悪い部門は毎日行う。
これは原則、全員参加とする。
(5)年度予算・目標数値に対して、あといくら足りないのか(=先行累計差額)をリアルタイムで把握し、壁に貼り出すなどして「見える化」する。それにより、メンバーの業績に対する達成意識を高める。
(39)トップ企業に上り詰めたキーワード
シェアを獲得しながら、コストを抑える姿勢を崩さない点も、顧客から非常に高い評価を得ている。
単にシートカバーの交換だけを行うのではなく、情報提供を行うことで付加価値をさらに高め、顧客から尊ばれる存在となっている。
(38)問題意識を持ち続けよう!
これらの疑問を少しずつでもクリアする積み重ねこそが、自分自身の成長にもつながり、強い組織(企業)の誕生にもつながっていく。
(37)役割意識が品質向上へ
(36)経営の流れをつくる!
- ・異なった年齢、価値観、意欲を持つ社員に対して一体感をもたせ、会社に対する帰属意識を高めるためには、
- ・「共通体験」が良い。会社全体で取り組んでいること、影響を及ぼしていることが社員の帰属意識を高めさせる要因となる。
- ・自社の過去の流れ(歴史)と将来の流れ(ビジョン)を明らかにし、社員全員に意識させること。
(35)得意先訪問調査
・取引の経緯
・クライアントの強み・弱み
・QCDS対応
(品質・コスト・納期・サービス)
・営業担当者の姿勢
・得意先から見た伸びるポイント
・その他要望
(2)プロダクト・アウトからマーケット・インへ発想を転換するこが大切である。
(34)現場を動かし、改善を進めるためには
(1)各グループ別に残業時間の目標設定を実施
(2)各機械別に稼働率目標を設定
(3)稼働率を向上させるためにやるべきことを6W3Hで設定
など
営業や生産現場に計画を落とし込む際は、損益に直結した生産性指標を設け、リーダーがかみ砕いた形でメンバーへ徹底させなければならない。
自社の生産性指標は何なのかを、ぜひ一度検討してもらいたい。
(33)成果主義と人材開発の関係
★成果主義とは、高い目標の達成を目指す仕組みである。★
幹部社員から、「同じ管理職で目標設定に差があるのは不公平ではないか」。
- ・ストレッチ目標(=最大限の努力で到達可能な目標)にする。
- ・人事制度という仕組みだけでなく経営者自らが管理職の評価をする。
-
・「リーダーシップ」が重要。
結局、リーダーや挑戦意欲のある社員が育つような風土づくりをしていくことが最重要課題なのである。
(32)『万年赤字から』単月黒字化へ
万年赤字から単月黒字化を果たした紙器メーカーの「復活プロセス」を紹介しよう。
あるベテラン社員は毎日外出していたが、「忙しい」と言うばかりでどこへ行っているのか全く分からなかった。そこで社長は彼の1カ月間の訪問件数を、得意先の成長性と自社への貢献度という観点から次のように分析した。
- (1)行かねばならない先(貢献度、成長性が高い)...12件
- (2)あまり行かなくてもいい先(貢献度、成長性は平均並)...57件
- (3)行かなくてもいい先(貢献度、成長性が低い)...23件
そこで社長は行かなくてもいい先より、行くべき得意先や新規見込み先への訪問を優先するよう指示した。理屈では動かないベテラン社員も、分析結果を見て何も言えなくなり指示に従わざるを得なくなった。
予算を決められた以上、営業社員は使わねばならない。開発ネタを上げざるを得ない仕組みを作ったわけだ。
このように生産部門の若手部員を新規開拓チームへ異動させるという、従来の非常識を常識とする仕掛けによって顧客数を増やすことに成功した。
人にいかに動いてもらい、どのように動かしていくかが、組織を万年赤字から単月黒字化へと向かわせるポイントとなったのである。
(31)人手不足解消法
人手不足を解消するためには、業務を「変動業務」と「固定業務」に分け、さらに「適正配置」を行う必要がある。
1.変動・固定業務の明確化 | 変動業務とは、売上高や客数の増減によって作業量が増減する業務。 |
2.固定業務を省き適正配置を行う |
時間、場面によって、どこまでの業務が必要であるかを明確にする。 ムダな業務を省かない限り、生産性は向上しない。 |
よく「現場100回」と言われるが、現場で実際の動きを見ていると、業務の流れがよく分かる。業務改善のためには常に「現場」を確認し、ムダを省くことが大切である。
(30)「顧客満足CS」優先か、「社員満足ES」優先か
ゲーム的要素を持たせた社内表彰・特典システムの構築で、"人間満足"経営を目指そう。
(29)幹部は自身の役割を認識すること
(28)業績革新のための営業マンの資金管理
営業マンにこの点を強く意識させないと、資金面すなわち財務の改善はすすまない。
提唱したいのが、財務粗利益管理である。この公式を営業マン一人一人に当てはめて評価を行う。
売掛債権は、各営業マンが担当している得意先の売掛残高及び受取手形残高の合計である
在庫は営業マンの売上高に応じて分配する
管理面の改革がきっかけで、大幅な体質改善につながり、利益につながる。
(27)勝ち組になるために
【勝ち組と負け組の違い】
勝ち組 | 負け組 |
戦略がハッキリしている ケジメがついている スピードが速い 原因自分論 チームワークが良い きびしい 明るい 黒字・無借金 |
⇒戦略がボンヤリしている ⇒ルーズ ⇒スピードが遅い ⇒原因他人論 ⇒バラバラ集団 ⇒あまい ⇒暗い ⇒赤字・借金過多 |
企業戦略、事業戦略、経営戦略の3大戦略を知り、各々が明確になっている。
- (1)企業戦略・・・ビジョン、企業性格、後継体制などが明瞭か。
- (2)事業戦略・・・「勝てる場」(自社の強みを活かし、どこの誰を相手に、何を提供するか)をとらえているか。
- (3)経営戦略・・・(攻めと守り)×(内部努力を外部活用)で「勝てる条件」をハッキリさせているか。
PDCAのマネジメントサイクルが正しく、速く回っている。
- (1)計画力・・・正しい現状認識で、正しい目標設定になっているか。
- (2)実行力・・・決めたことをやり抜くトップ、幹部の率先垂範があるか。
- (3)反省力・・・タイムリーな報告、会議などで問題を発見しているか。
- (4)対策力・・・3~6ヶ月先行で早めに手を打っているか。
きびしく、明るくモチベーションを高めているか。
- (1)OJTリーダーが存在し、メンバーを激励しているか。
- (2)基本動作を型決めし、日ごろから鍛錬しているか。
- (3)コミュニケーションが良く、不満ガスを除去しているか。
(26)報酬の分配ルールははっきりと
(25)企業のトップがなすべき仕事
1.『現場』をよく視る | 現場とは社内や工場だけではなく、市場や顧客の動向も含む。「外」から常に情報を収集し、技術・顧客動向の潜在的ニーズを一歩も二歩も先読みする。自社の技術が役に立てる新しい業種・業態・企業はどこか、法改正など環境変化によって自社の技術変化、進化すべき部分はどこか、などの視点に立った情報収集をしている。 |
2.『危機感』を持つ | 「今の仕事・技術・顧客は3~5年後には廃れる」「現状の場・技術・顧客に固執すると、ライバルが現れて価格競争は必至となり、市場の魅力が失われる」という強烈な危機感を持ってる。 |
3.『計数』を見抜く | トップは、会社の数字の変化を読み取ることが必要である。現場の変化はすべて数字に表れる。そうした数字の変化を読み取っている。 |
4.『社員』と戦う | 社内改革を進める際、「なぜ順風な今の時期にするのか」と反発する社員の意識、社内風土・体質との戦いを避けて通らない。 |
5.『スピード決裁』をする | 変えるべき方向性は、営業・製造・開発・財務などそれぞれの責任者と話し合い、スピード決裁している。 大きな方向性が決まると、枝葉末節は現場に任せている。 |
6.『チェック』および『修正』をする | 定期的に業務が決めた方向に進んでいるかどうか、悪循環になっていないかどうかをチェックしている。 仮に循環系統に支障を来しているのであれば、それを修正することが大事である。 |
進歩的な中長期戦略を行っても、その本質的な部分は上記のように極めて原則通りでシンプルである。この極めてシンプルなことが疎かになっていないだろうか。企業のトップはあらためて見直すべきでる。
(24)効果的な業務改善策
- ・現状の業務フローに沿って、問題点の整理や原因分析を行う。大切なのは、業務の流れに沿って行うことである。これを場当たり的にやってしまうと、部分最適に陥り、本来あるべき姿が明確にならない。
- ・「調達物品の選定」→「仕入先の選定」→「発注方法の選定」など、一連の購買業務フローに準じて問題整理と原因把握を行う。
- ・従来の方法に疑問を持ち、さらも業務改善の目的をよく理解し、何をどのように改善すれば良いのかという問題意識を持たせることも重要だ。問題意識のない人間に、問題を指摘できるはずがないからである。
- ・改善策を策定する時のポイントは、次のように要約される。
- (1)実際に運用できるレベルで策定する
- (2)費用対効果がどのように変化するのか数字でとらえる
- (3)1つの業務改善から、相乗効果が出せないか深く考える
具体策を策定したが現場で使えなかったり、管理方法が不明確でチェックが行われていないなど、現場で使える対策でないといけない。
(23)SPAとは
その背景には
需要予測と生産計画を立てて生産を進め、実際の売上げとのギャップを分析するため、需要予測の精度を高めていくことが可能であり、在庫の圧縮を実現できる。
生産から販売までを自社で行うため、製造過程や物流過程における中間マージンを圧縮できる。
(22)業務を向上させる会議
目標達成者を明確にする。「決めたことは必ず実行」する、緊張感のある会議を!
(21)規模別業務改善策
企業規模 | 業務改善策 |
中小規模 |
改善に入る前に社員の基礎教育が必要となってくる。 まず、トップ方針の意味を理解すること。 それを各部門に展開し、実行する具体策を明確にして成果を上げる仕組みが大切なことを理解させなくてはならない。それが理解できて初めて、改善という行動が起こせるのである。 |
中堅企業(売上高30億以上) | トップ方針と部門方針、実行具体策の繋がりを明確にし、数値化していくことである。行動基準を数値化できなければ中堅企業とは言えない。経営セミナーや教育、または経営協力、しっかりと仕組みをつくっていきたいのなら、経営診断を活用してはいかがだろうか。 |
大企業(売上高100億以上) |
売上高100億円以上の大企業は、決まった方針のPlan(計画)⇒Do(実行)⇒Check(チェック)⇒Action(検証)サイクルを、きっちり回すことである。 特にCheck(チェック)とAction(検証)は大切である。これらのポイントを踏まえた上で、業務改善で利益を上げていかなければならい。 |
業務改善のポイント |
(1)徹底した現状認識 (2)問題点の抽出 (3)問題点の検証 (4)原因の追及 (5)対策、実行、チェックの地道な結果がでるまでの対応 (6)成果の確認 (7)歯止め(成果の継続化) |
(20)業績は管理、コントロールがなければ上がらない
管理をしないと増えるもの | コントロール | 管理をしないと減るもの | 業績 |
経費 | 予算管理 | 売上高 | ⇒目に見える業績 |
売掛金 | 回収期間の設定 | 利益 | ⇒目に見える業績 |
在庫 | 適正在庫基準 商品回転率 | 生産性 | ⇒目に見える業績 |
クレーム | 基本動作・標準化 | 信用力 |
⇒目に見えない業績・ブランド力
|
ミス・ロス | 5S・3ム(ムダ、ムリ、ムラ) | イメージ |
⇒目に見えない業績・ブランド力 |
(19)目的をつかめば、「問題」も「要らないもの」も見えてくる。
- ・仕事ができる人とは、物事をシンプルにとらえられる人、絡み合った問題を単純明快に整理できる人のことをいう。一見、複雑怪奇に見える問題でも、根っこの部分、すなわち事の本質を覆い隠しているベールを1枚づつはがしていけば、解決の糸口はちゃんと見えてくるものだ。
- ・仕事ができない人は、何事につけ、物事を複雑にしたがる癖がある。
- ・仕事ができる人とできない人の最も大きな差は何か?それは、その仕事の目的を理解しているか、否かである。
- ・目的を成し遂げるための「手段」ばかりに気をとられ、何のためにそれをするのか、肝心の目的そのものを見失っていると、いつまでたってもピンボケの仕事しかできない。仕事の問題解決、効率向上の第一ボタンは、その仕事の「目的把握」と言ってよい。
- ・今やっていること、これからやろうとすることを、目的に照らし合わせてみる。そして、目的にそぐわないものがあれば、それが「問題」であり、「不要」であることが分かる。
(18)トヨタ生産方式の本質と展開のポイント
1.ムダを知る
ムダとは、目的より手段が大きいことをいう。10の力でできる仕事を12の力を費やしていれば、2の力がムダとなる。生産活動で発生するこのようなムダを見えるようにした上で、このムダを徹底的に取り除く改善活動を行い、原価低減を図ることが管理・監督者の仕事である。トヨタ生産方式では、生産現場で発生するムダを7つのムダに分類している。- (1)つくりすぎのムダ
- (2)手待ちのムダ
- (3)運搬のムダ
- (4)加工そのもののムダ
- (5)動作のムダ
- (6)不良をつくるムダ
- (7)在庫のムダ
この中で特に(1)のつくりすぎのムダを重視している。つくりすぎて在庫が過大になると、さまざまな問題点を隠してしまうからである。経営者・幹部としては、自社の在庫が過大かどうかをまず判断して欲しい。
そのための経営数値としては、在庫保有日数である。在庫回転率で見る会社を見受けられるが、保有日数で見ている会社はあまりない。
-
在庫保有日数は3つあり、
- (1)材料在庫保有日数=材料在庫÷月間材料費×30
- (2)仕掛品在庫保有日数=仕掛在庫÷仕掛原価×30
- (3)製品在庫保有日数=製品在庫÷売上原価×30
一度自社の数値を把握していただければと思う。
2.在庫削減で根本の問題点を顕在化させる。
在庫削減を行った場合、設備の故障や不良などの異常が発生すると、在庫がないために作業がストップしてしまう。そうすると、問題点が顕在化するので、根本的な改善策が徹底的に実行できるようになるのである。
在庫費用は、在庫の約15~20%が年間でかかっているといわれる。 1億円の在庫があれば、約2,000万円。これを半減するだけで約1,000万円のコストダウンとなる。 経営者・経営幹部はこのことに早く気づき、実行すべきである。(17)経営方針書は活用されていますか?
(16)業績を伸ばす3つのポイント
1.マーケティングを活用した営業展開
| マーケティングを活用するということは、市場動向・商品・顧客ニーズの3つの側面から、今売れるモノは何かをつかみ取ることである。 ある商品が売れることで付帯商品のニーズが増える、商品以上に付随する特定サービスが求められているなど、市場からの情報を早くかつ的確に収集・分析し、本質を見極めた営業展開が最も必要とされている。そのため、これまでの顧客・商品に固執することなく、なおかつ既成概念を打ち払う必要がある。 |
2.営業プロセス管理の徹底
| 営業プロセス管理とは、まず営業活動を「ターゲット先の選定→アプローチ→ヒアリング→企画・見積書提出→プレゼンテーション→クロージング→受注→目標達成」の各プロセスに分割する。そして目標を達成するためのプロセスを重点的に改善するということである。 また「できたのか」「できていないのか」その情報を共有化することでより効率を上げることができる。 |
3.社内の意思統一 | 業績を伸ばしている企業には明確なビジョンがあり、末端の社員まで浸透している。いくら優秀な社員が多数在籍している企業でも、ビジョン達成のために進むべきベクトルを合わせている企業には到底かなわない。成長するスピードが違うのである。 |
(15)プロ経営者の8大条件
(14)会社はトップの器以上には成長しない
(13)対話力を高める5つの掟
★その1―唯我独尊に陥るな
まず、ボイスレコーダーを買うこと。そして、自分の話を録音して聞いてみる。なんと聞き取りにくい、魅力に乏しい声であるか、が分かる。
聞き取りにくいあなたの声を聴いてくれる相手の情けによって、対話は成り立つことを知るべきである。
腹式呼吸による発声訓練や口を大きくハッキリ開けて発音するなど、初心に返って努力する。
★その2―急いては事を仕損じる
一般的に多くの人に言えるが、話すスピードが速すぎる。速すぎると、言葉の意味も理解され難いし、軽々しい印象になる。意識してゆっくりしゃべる習慣を身に付けよう。もちろん、言葉は借り物ではなく、自らの言葉でしゃべること。
★その3―共感なくして対話なし
相手の意識をこちらに向けさせるには、相手と「共感の場」を持つことだ。例えば、相手が興味を持っていることや悩んでいることを聞き出し、タイムリーな話題も適宜盛り込み、相手の話すことに耳を傾ける。さらに大事なことは、相手の言っていることが仮に分からなくても、あきらめずに聞こうとする態度、何とか理解しようとする姿勢を相手に示すことだ。
★その4―間抜けな対話はつまらない
そして、「間」である。間とは、話の中に相手の理解を深める時間を与え、対話を円滑に進めるための緊張と緩和を巧みにつくり出す踊り場のことだ。間のうまい聞き方、話し方ができれば一流である。
★その5―見えない相手にこそ対話力がモノをいう
「瞬速」で進展する情報化社会。世の中が便利になればなるほど、この対話力が重要になる。顔も知らない相手に商品を販売するネット通販は、それだけの信頼を勝ち取る「もてなしの対話力」が不可欠だ。顧客の表情や声の調子などが一切無い「売り場」において繁盛しているネット店舗は、相手の要望を的確にくみ取り対応する細やかなサービス精神にあふれている。
それは「究極の対面販売」とも言うべき、相手を思いやる心である。
(12)中小企業の「見える化」
◇見える化で組織は活性化し、業績も上がる。
| 見える化 | 方法 |
経営理念・ビジョン |
会社の「社会的存在価値」 「目的」 「会社の未来像」 |
|
目標・方針 | 自分達で作成した年間、月、週、日の目標 | ・部門別、拠点別に掲示。 |
結果・成果 | 「プロセス」と「成果」 失敗した場合の「原因」と「改善」 |
|
(11)人を育てる
(10)4大経営資源+2つの経営資源
4大経営資源
+
ブランド
「しっかりした企業」「約束を守る会社」「元気な会社」「官僚的な雰囲気」など、取引先を見渡せば何らかの印象や感想が出てくるものである。そのおぼろげな感覚が、企業に対して感じるブランドイメージ。社風
業績が悪化している会社は「暗い」「約束を守らない」「お互いの信頼関係が低い」といった悪い点が会社の文化=社風となってしまっていることが多い。(9)経営品質向上活動の3つの重要な考え方
1.考え方の共有 |
改善・革新活動において様々な方法・手法があるが、その「使い方」を共有するのではなく、「考え方」を組織の中で共有していくことが大前提となる。 「考え方」を共有するということは、目的・目標を達成するために、方法・進め方の選択、進捗状況と結果の検証を、しっかりと時間をかけて話し合いの中で共有していくことである。これにより組織としての「考え方の共有」が促進される。 |
2.振り返りと気づき | 問題・プロセスの改善だけではなく、その問題を引き起こしている組織の「規範」や、考え方の根本を変えていくことを目的としている。 目指すべき方向の確認と、現状否定から新しい気づきと、成長の糧を生み出すことを重視することが必要になってくる。 |
3.話し合いとその風土 | 新たな気づきで明らかになった課題・問題を上層部だけではなく、全ての社員と共有することで、改めて組織の問題・課題の本質が明らかになる。この「話し合い」ができる風土を定着させることが組織全体の革新に繋がる。 |
(8)管理・間接部門(事務現場)の5S
トータル改善を図る!
5S(整理、整頓、清掃、清潔、躾)は多くの企業で実施されているが、『事務所も事務という現場=事務現場』であるということを認識し、生産現場だけでなく、管理・間接部門も含めたトータル改善を図ることを心掛ける。
これにより100万以上の事務用品のリサイクルが できた企業もある。
整頓についてはワンベスト原則に基づき実施する。
(7)成功する経営者の特徴
成功する経営者が持つ3つの要素
経営がうまくいくかどうかは、経営者の持つ次の3つの要素にかかっている。
問題を解決しようとする意欲
問題を解決する能力
問題に関連を持つ人々とうまくやっていく能力(6)バランス・スコアカード
バランス・スコアカードとは?
(1)バランス・スコアカードとは?
BSC(バランス・スコアカード)は1992年に、ハーバードのロバート・S・キャプラン教授、デビット・P・ノートンによって開発された。
当初は、単なる多面的な業績評価の為のものだったが、その後"戦略"そのものをマネジメントするものとなり、さらに組織変革のフレームワークとして活用するようになってきた。(日本には8年前の1997年翻訳出版)
BSCは財務指標項目だけでなく、非財務指標項目もマネジメントする。 すなわち業績を良くするためには、『顧客の視点』での要件項目、『プロセス』の要件項目、『人に関する』要件項目を明確にし、評価基準・目標を設定し、過去の成果である業績を実現させるために、日常どのような活動をすれば良いかを明らかにし、実行徹底させようとする。(プロセスマネジメント)(2)なぜバランス・スコアカードなのか
(3)業績の因果関係
の前に
の前に
の前に
(5)これからの経営者・経営幹部に求められる「5つのミッション」
徹底する実行力!
これからは目先の利益追求より、ミッションを明確に持って活動する企業が、顧客や社会に高く評価され、発展する。
企業は夢を追って、成長する。全社員で共有できるビジョンを、トップ・幹部は描くことが重要。ビジョンなき企業は成長しない。大きく広げすぎた屏風は倒れる。「身の丈に合った」ビジョンを持つことだ。
リーダーは、熱き思いがなくてはならない。得意先、関係先社員の協力を得るのもリーダーの情熱で決まる。
トップ・幹部が自社の経営に情熱をなくし、燃えていないと社員はやる気にならない。
自分が燃えなくして他人の心に火はつけられない。
今はスピード時代、決断が遅れるとビジネスチャンスはなくなる。成長する企業のリーダーは一分もあれば決断する。優柔不断のトップは会社を潰す。
決断することにより会社は動く。
素晴らしい戦略・方針も実行しなければ、成果は出ない。企業の格差は実行力の差である。経営者・経営幹部は、決めた事を「やり切る、やらせ切る!」社風をつくることだ。一つが崩れると全てが崩れる。
徹底する実行力が成長企業のポイントである。
(4)部下に「適切な権限」を与える事による、3つのメリット
「適切な権限の委譲」は不可欠
『潜在的な能力を伸ばす』には⇒彼らが持つ能力以上の仕事を与える。
。「適切な権限」を与えられた部下は、自らモチベーションを上げるのである。経営者・管理者は、「どうすれば部下のモチベーションを下げない環境を作れるのか?」と常に考えなければならない。
経営者・管理職に求められている役割は、自分の業績がよくなることではなく、「部下が目標を達成できるよう、また彼らの仕事のレベルが上がるよう指針を与え、教え、導くこと」である。そのために「適切な権限の委譲」は不可欠である。
(3)販売戦略構築を推進の7つのステップ
リーダーシップとチームワーク
(2)真実の瞬間
お客様と接触する瞬間!
顧客と取引する重要な局面の一つひとつについて、サービス・クオリティーの違いを顧客に認識させる。
差別化
真実の瞬間の管理
その場にいないマネージャーが「真実の瞬間」のクオリティーを向上させるには。
(1)成功しているアメリカ企業の8つの要因
社員全員の関与・確約(コミットメント)が必要
■行動の重視 ■顧客に密着する ■自主性と企業家精神 ■人を通じての生産性向上 ■価値観に基づく実践 ■基盤から離れない ■単純な組織・小さな本社 ■厳しさと穏やかさの両面を同時に持つ |
とにかくやる 顧客志向、顧客サービス リスク・テイキングと創造性 権限を与え、行動させる 人とビジョンを前面に出したマネジメント 最高のことをすること、常に改善を心がけること 整然とした組織構造 ラインに対する責任と説明の徹底 |
★迅速な行動、顧客へのサービス、実効性のあるイノベーションの実現こそが重要である。
しかし、こうしたことは、社員全員の関与・確約(コミットメント)なしには、決して実現されないのである。
(29)なぜ営業マンは売り逃しをするのか
売り逃しになりやすいパターンとは?
売上が低下していっている企業の経営者の方に聞くと、たいていは固定費の削減を進めていらっしゃいます。
ただ、私が経営者の方からお話を聞いていると、固定費の削減はどの企業も行っていても、売上増加策、つまり売上が低下していっている状態の歯止めをかけ、増加に転じていくための対策を行っている、ということはあまり聞きません。
例えば、営業マンが何人かいる企業だったとします。
自社の営業マンが、そのお客さんと面談している現場を、経営者の方は見たことがあるでしょうか。意外とそのような経営者の方は少ないのではないでしょうか。
こわいのは、そのような営業の実際の現場において、多くの売り逃しが起こっている可能性があるということです。
- 1.営業マンが、自分が売りたい商品・サービスだけをお客様に勧めていて、逆にお客様が買いたい商品・サービスに気づいていない。
- 2.お客様に、あなたの会社が取り扱うことができる商品・サービスの全てを知らせていないため、お客様が買いたい商品・サービスがあなたの会社に実は存在することを知ることができず、お客様は他社からそれを買っている。
- 3.お客様の所に行き、「何かご用はないですか?」と言って、「特にないよ」と言われて帰ってくるだけの、御用聞き営業になってしまっている。
- 4.お客様の困ったことは何か、解決したい問題は何か、という視点からの提案営業ができず、そこにあるかもしれない案件を掘り起こすことができていない。
- 5.お客様はあなたの会社の商品・サービスについて興味を持って営業マンに質問しているのに、営業マンは明確な説明ができず、ビジネスチャンスを 逃してしまっている。
- ・お客様ごとに、商談の記録を付けていき、それは営業マンの日報と連動させる。それを経営者が見て営業マンにアドバイスし、企業1社1社への取組を改善させていく。
-
・営業マンにロールプレイング訓練を行い、営業の現場でのお客様との接し方、話し方を改善させていく。
※ロールプレイングとは、実際の場面を設定し、そこでの役割を演じることにより、実務を改善していく訓練法。
経営者は、悪い状況をどう跳ね返すか、会社が少しでも良くなるようにどう対策を行うのか、それらを考えることが、大変重要な仕事の一つです。
(28)営業の鉄則とは何か
営業マンとしての「正しい価値観」
1つ目 営業マンには言い訳が許されないということです。
生産財営業のようなルート営業の要素が強い営業スタイルの場合、担当する客先によって、あげられる数字が大きくことなってきます。この時、「自分の担当先が悪いから、数字があげられないのです」という考え方は100%間違えています。
2つ目 営業マンの仕事は「価格競争を回避する」ということです。
営業マンは「価格で負けました」という言い訳をしてはいけません。
・マネージャーの指導(サポー ト)スキル(=戦術レベル)
・経営トップ層の商品力開発(=戦略レベル)
(27)「成果を上げる」
成果を上げている人、上がっていない人の要因とは?
●成果を上げている人、上がっていない人。その差の要因はたくさんある。
「(経済的)利益を意識しているか?」
「論理的に考えて行動しているか?」
この3点に集約されると考えられます。
そのためには「意識」も大事ですが、「利益の仕組み」を知識として習得しておくことが大前提です。
論理的に考える第一歩は、「目的と手段」「結果と原因」これを明確にすることからはじめることです。成果の上がらない人の殆どがこれを混同しています。
(26)「力相応一番化」
原因⇒結果
力相応一番化とは「できる範囲の原因作りしかやらない」でも「できる範囲の原因作りは精一杯やる」ということなのです。
できる範囲のことの中で、「より確率が高くて効率的な原因作り」つまり「近道を走る」ことを実行し売上アップを実現させていただきたいと思います。
(25)「基本」的なことを非凡に実行しているか
「できていて当たり前のこと」=「基本」
●顧客や取引先は、現場第一線の行動でその企業のレベルを判断します。
「常に気持ちのいい挨拶をしてくれる」
「感じのいい言葉遣いが徹底されている」
「いつ行っても清掃や整理整頓が行き届いている」
「何か頼むと、とにかく早く確実に対応してくれる」
...といったことは、顧客や取引先から見て本来「できていて当たり前のこと」=「基本」です。
(24)『集団コミュニケーション』
褒める!
営業マンとして実力があるから、良いユーザーを持てる、力があるから良いユ ーザーを持てるんだ、という前提でマネジメントしていかないと、組織は不活性化するでしょう。
(23)営業マンの評価
「信用」と「値打ち」
(22)トップセールスへの道『"質問の技術力"を高めよう』
質問力、ありますか?
あるリフォーム会社のトップセールスは、お客様の家族構成・勤務先・帰宅時間・ペット・趣味・農作物などのプライベートデータを驚くほど知っている。そして「どんなタイミングで、誰から順番に話をして、最終決定するのは誰か」、「お客様がこだわるポイントは何か」といったことも知っている。
これがトップである所以であり「顧客をどれだけ知っているか」がトップである裏づけであろう。
- ○営業担当者は大変熱心ですが、こちらの状況を聞かずに一方的な案内が多い。
- ○一つ困っていることを言えば、そこばかり繰り返す。
- ○頻繁に訪問してくれるが、忙しいので回数を減らして欲しい。メリットがあるような内容であれば、進んでお会いするが・・・。
これは収集した情報を基に、さまざまな角度で「仮説」を立てることが必要である。
(21)『営業カバンの総点検』
準備の差、想いの差
決して話し上手かどうかではない
Aさんの大きなカバン | 提案に使う資料やパンフレットがぎっしり入っている。 「いつでも何でも提案できるように、あらゆる資料やパンフレットを持ち歩いています」とのこと。 |
× | あまり深く考えず「とりあえず持っておいたらいつか使うだろう」ということでは、準備に想いが入っていない証拠である。なので、それらは結局使われない上に的を絞った提案ができない。 |
Bさんのカバン | 入っている書類はそれほど多くはない。 「今日の営業活動で必要な資料を入れています」とのこと。 その日訪問する社数分に分けられたパンフレットや資料が入っており、その他に重点パンフレットが予備で数枚入っていた。 |
○ | 1社1社仮説を立て、準備することで提案に想いが入り、的を絞った提案ができるのである。提案力の強さは、この辺りからも差が出る。 |
そこには想いのこもった資料が入っているだろうか。
(20)『お客様に選んでいただく5つの要素』
お客様は"何を"基準に商品・サービスを購入するのか
1.会社の信用力 | 信用力を判断の拠り所とするお客様の心理は「この会社と取引(を継続)するメリットはいかほどか」である。従って、業歴・実績のほか、社内見学や対外向けの活動内容のオープン化、ホームページの更新頻度などがポイントになる。 |
2.商品力・ブランド力 | 商品やサービスそのものに価値を感じるお客様の心理は、「この商品・サービスを"敢えて"使うメリットはいかほどか」である。従って、無料定期点検や過去に導入した企業への見学参加の呼びかけなど、わが社でしかできない付加価値や第三者の声を活用する方法がアピールしやすい。 |
3.価格競争力 | 価格に焦点を当てるお客様の心理は、「この商品・サービスを購入することで、どれだけのコストダウン・利益創出に繋がるか」である。従って、立地メリットによるメンテナンスコストや、お客様の事情(季節要因・繁閑)に合わせた価格の弾力化提案などで、お客様のための価格価値を訴求することがポイントとなる。 |
4.カスタマイズ・提案力 | 提案力に価値を感じるお客様の心理は、「今後もわが社に利益をもたらす提案が期待できるか」である。従って、在庫や商品ライフサイクルに応じた最適情報提供機能や、メンテナンス時期におけるリマインドメールといった購入後の"仕組み"を見せることが有用。 |
5.営業個人の魅力 | 営業パーソンに価値を感じるお客様の心理は、「この人間の持つ魅力は、わが社(私)にとっていかほどか」である。従って、お客様のライバル情報に精通することは勿論、自社が提供できる商品・サービスのみに留まらない、課題解決姿勢を見せることが重要。「ここにしか存在しない」という価値を自らが持つことに尽きる。 |
(19)『拠点長(リーダー)のあるべき姿』
「価値判断能力」と「リーダーシップ」
現在のような環境の中で拠点長に求められる役割は「業績向上」であり、必要な能力は「アイデア・発想力を持ち、顧客目線・営業目線で行動できる力」である。
そして、問題解決策を提案した営業社員には点数を付与し、ゲーム感覚で点数を集めると評価される仕組みとした。その後、すぐに提案手法を変え、どのようなお客様でもわかる「例え話による商品案内」を10種類作成し、営業展開した。
このように次々と新しい手を打つことで業績は上がり、社員のモチベーションも向上。3年連続日本一の拠点となった。
- ◎成功した手法を活かすことは大切であるが、それに依存してはならない。顧客・環境は変わるのである。
- ◎営業目線を忘れてはならない。営業社員も同様に、成功に依存しやすいのである。営業社員が常に新しい視点で顧客と接することができるよう、トップは日々アイデアを繰り出すことが必要である。
(18)『"戦略"と"経営"が分かる経営幹部を育成せよ』
戦略にコミットしながら実行推進
2.プロジェクトメンバーで定期的に事業戦略・経営戦略策定を行う
3.トップのフォローの下、策定した事業戦略・経営戦略推進を行う
◎組織戦略の構築・収益構造のイノベーション
これらに経営管理システムの再構築をしていけば良い。
(17)『営業のプロセス改革』
プロセス改革3ステップとは?
営業プロセス改革を行う際に、まず初めに着手すべきことはプロセスを分解することである。ここでの注意点は、単純に訪問件数や見積もり件数、決定率だけを見るのではなく、営業プロセスを細かく順序立てて分解することが求められる。
例えば商社新規営業の勝利の方程式は、『訪問件数×キーマン面談率×引合い率×対応可能率×決定率×単価』となる。
ここで引合い率が低ければ、キーマンに面談はできているが、何らかの理由でそのキーマンからの引合いがきていないということがわかる。つまり、受注に至らないボトルネックは「キーマンへの提案力」だと考えられる。 このように細かく分解してボトルネックを見つけることが、プロセス改革の第一ボタンとなる。「営業の見える化」と言うと、すぐに棒グラフなどで個人別実績を壁に張り出すことを思い浮かべる向きがあるかもしれないが、それだけでは決してプロセス改革は達成できない。
達成度合いを営業担当者に意識させる、社内のライバルとの差を明確にすることで発奮させるという意味では、グラフを張り出すことも確かに効果的ではある。しかし、今回は運用面を重視していただきたい。つまり、 社員のモチベーションをアップさせるための工夫をしてほしい。
例えば競馬に見立てた表を作成し、KPI目標達成進捗率100%をゴールとして競わせるような遊び心も時には必要だ。また、商談スキルが低いメンバーが多い場合であれば、朝礼の後に毎日、全メンバーで商談ロールプレイングを実施するのも効果的である。こうすることでトップセールス、あるいは上司の営業ノウハウを若手が盗む機会にもなる。紹介したように運用面に重点を置き、KPI達成率やノウハウ、スキルを見える化することが必要である。営業は結果が出なければ、いくら労力を費やしても価値がないのである。 全社レベルでのプロセス改革で労力のムダ遣いをなくし、営業全体の底上げをしていただきたい。
(16)『個人営業目標を早期に達成させるポイント』
(16)早期目標達成のポイントとは?
スピード | 先を読みながら後回しにせず常にスピード対応を心がけている。また、受注確定までスピードを緩めず推し進めていくことも大切である。 |
準備 | これも先を読み余裕を持って準備を徹底するのだそうだ。余裕があるのでさまざまな場面を想定し準備ができる。Bさんの言葉を借りると「これでもか」というくらい準備するそうだ。提案ツールは勿論、お客様が来社される時にはそのお客様に関係のあるもの、話題に上りそうなものをそっとディスプレイするという徹底ぶりである。 |
2.目先対応に追われ近視眼的になっていないか
3.先を読み、その上で今やるべきことを明確にできているか
4.受注確定までスピードを緩めず、一気に推し進めているか
5.余裕を持った準備期間を持ち、「これでもか」というくらいの準備ができているか
(15)『営業スキルを磨くためのヒント』
顧客の問題解決パートナーに
★今回は、営業でスキルアップを目指す人にヒントをご紹介したい。
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提案営業に不可欠なヒアリング力とは"関心力"だ。顧客の問題解決を担うというスタンスに立てば、もっと顧客のことを知りたくなる。顧客が何に悩み、何に困っているか、どんな問題があるのかを、まず知る。そしてプロの視点から提案する。
その際、自分の力を過信せず、会社の組織や情報をいかにうまく使うかが結果の成否を分ける。モノ売りではなく、顧客のパートナーというプライドを失わないでほしい。
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営業経験を積むためにも、より多くの顧客と会うべきだ。最初から好き嫌いや選り好みをする人に成長はない。その中でも特に、自分を成長させてくれるようなレベルの高い顧客(ストレッチ・カスタマー)に挑戦したい。
その場合、一回一回の商談が真剣勝負になる。相手に「会ってもメリットがない」と思われたら、その時点でアウト。入念に準備して訪問し、反省して勉強するプロセスが、貴重な財産になる。
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営業の究極の目的は、自社や自分の信者(ロイヤル・カスタマー)を増やすことにある。信者の数は営業としての勲章。信者がたくさんいれば成績は安定し、月々の目標達成に困らなくて済む。
そのためには、目の前の顧客から「笑顔」と「ありがとう」をたくさんもらうことだ。それは自らの仕事の原動力にもなる。多くの顧客に信頼され、任されるようになれば、やがて"自信"という武器も手に入るだろう。
営業は顧客と喜びを分かち合える素晴らしい仕事。結果に責任を持つという点では最も経営者に近い職種かもしれない。プレッシャーに打ち勝つことで人間としても成長できる。ぜひ営業という仕事を通じて、人生をより豊かなものにしていただきたい。
(14)『ワンランク上の営業スキル』
お客様にも個性(タイプ)があります。
★今までの営業活動の中で、お客様とフィーリングがとても合い、あっと いう間に誓約に辿り着いたことはないだろうか?また、価格・提案内容ともライバルに勝っていたにもかかわらず、失注になってしまった経験はないだろうか? あなたに個性(タイプ)があるようにお客様にも個性(タイプ)があり、そこに原因が潜んでいる。今回はお客様のタイプ別対処法を紹介したい。
1.自己中心タイプ |
自己主張が強いタイプであり、リーダーシップを取りたいと考えている。そのため、営業担当が商品知識をひけらかし、リードしようとする姿勢を嫌う。 <対処法>商談では相手に決めさせるような流れを作り、最終的に自分で選んだと思わせることが必要である。あなたが自己中心タイプの場合は、自分をある程度抑えることが求められる。 |
2.社交タイプ |
明るく楽天的で営業担当と話すことも苦にならない。また感性を重要視し、細かいことを気にしない傾向があり、周りから誉められたいという意識が他のタイプと比べると高い。 <対処法>商品の詳細ではなく採用した際の効果を主に説明し、周りから賞賛される旨を伝えることが必要である。あなたが分析タイプの場合は、商談上で説明しようと考えている内容の50%を説明すれば十分である。 |
3.安全志向タイプ |
今までと違うこと、周りと違うことをすることを嫌う。また他のタイプと比べると上司の目を気にする傾向が強い。 <対処法>同じような成功事例を説明することが必要となる。とくにイメージしやすい身近な事例が効果的であろう。 |
4.分析タイプ |
データを重視し、データに基づかない提案は信用しない傾向がある。 <対処法>提案書の中にしっかりデータを記載し、順序だてて説明することが求められる。憶測でモノを言うと、決して信頼を獲得することはできないと心得ていただきたい。感性が強い、社交タイプの営業担当は注意が必要である。 |
(13)『営業の見える化』
見える化とは?
(1)業績向上、やる気が高い企業 | A社では、12カ月の目標達成の勝敗を掲げている。2月から始まり、現在「4勝0敗」である。掲げているのは毎月の勝敗と個人別実績であり、「今年も全勝」が合言葉である。 |
(2)業績向上、やる気維持または減少企業 |
業績は向上しているものの、やる気は変わらない、または減少している営業社員が多く存在するB社では、「個人別」から「チーム別」の実績表に変えた。 それによりチームリーダーは、チーム一丸となるように「チームワーク」を重視し始めた。個人攻撃ではなく、チームがどうすれば目標達成できるかを考え、それにメンバーも答えるようになってきた。 |
(3)業績減少、やる気が高い企業 | 業績は減少、低迷している企業でも、営業社員のやる気が高いC社では、「新規アタック先」、「既存先のスキマ表」でターゲット先を明確にし、「期限:いつまでに」を徹底チェックしている。新規先は「いつ、初訪」、既存先は「いつ、何を」をそれぞれ決め、実行している。 |
(4)業績減少、やる気減少企業 | 業績、営業社員のやる気ともに減少傾向にあるD社は、試行錯誤の末、各営業社員の特性により、「新規開拓グラフ」、「既存先スキマ表」、「粗利益率グラフ」のうち1つを選択し、個人別グラフを作った。 |
"見える化"は、「何を」管理するかである。先行管理もしかり、「何を軸」にするかで管理の方法が変わる。企業、営業社員の現状、特性を把握し、「軸」を決めて"見える化"を進めていただきたい。
(12)営業管理の3大ポイント
営業管理がうまく機能しないとは?
◎情報管理
◎先行管理の発想がない
もしくは発想はあっても徹底の度合いが弱いためである。
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(1)生産性基準
生産性基準はわかりやすく、行動基準とリンクしたものでなければならない。あれもこれもと設定せず、3~5項目程度に絞ること。
例:営業社員1人当たりの月間受注額(売上高)、粗利益率、見積り・新規開拓・有効面談件数
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2)行動基準
生産性基準を達成するための行動基準を設定する。
例:月間見積もり目標数5件を達成するための行動基準を設定
月間訪問件数・・・100件
有効面談件数・・・80件
ランク | 受注期間 | 訪問基準 | 手持ち情報数 |
A B C |
当月受注 1カ月以内受注 3カ月以内 |
1回/週 3回/月 1~2回/月 |
10 60 30 |
販促活動 | 実施回数 |
DM・FAX発信 TELフォロー 個別デモ ユーザー説明会 展示会 |
30通/週 20社/週 3社/月 1回/2カ月 1回/3カ月 |
営業社員の行動をブラックボックスにしてはならない。さらに行動を意識させるため、日報チェックや毎日の受注結果発表などを行うと効果的である。
(11)"売る"ことに特化させる営業戦略
しっかりと利益を稼ぐ仕組みを!
優秀な営業社員にすべてを任せても業績は上がらない。業績を上げるには、組織(全社)と営業社員一人ひとりが取り組むことを明確にし、それぞれ役割を分担することで営業社員の力が発揮できる、組織営業が重要になる。
- ○商品ライフサイクルと市場ポジショニング
- ○今後の需要動向とニーズ変化
- ○ライバル会社、競合商品の動向
- ○商品コンセプト(商品の価値)の確立
- ○品質・価格・サービス・納期・品揃え・企業イメージなどの状況把握
- ○商品構成の方向とシェアアップ戦略
- ○売上高・粗利益率の傾向分析
(10)日報活用による営業プロセス革新
売上は企業業績の出発点である
★営業活動をしない企業は存続し得ない。
★売上は企業業績の出発点。
★営業活動なくして会社経営は成り立たない。
しかし
多くの企業が、営業活動そのものを議論していない。
その為には
日報を活用する |
⇒営業担当者が自分の営業プロセスをチェックするためのツールである ⇒記入に多大な時間がかかるような複雑な書式の日報は不要 ⇒顧客の訪問後その場で記入でき、かつ次の計画を立てる情報源となる日報にする。 |
(9)ヒアリング項目を絞り込め!
お客様のニーズ・ウォンツをとらえた提案を
トップセールス | 多くの営業社員 |
具体的にお客様のニーズや問題点を把握している | 自分ではヒアリングができているつもりでも「肝心な内容が聞けていない→相手のニーズ・ウォンツが分からない→的確な提案ができない→売れない」といった悪循環に陥っている。 |
これらの改善点はどの業界にも活かすことができる。まずは必要なヒアリング項目を検討し、お客様にとって有効な提案へとつなげていただきたい。
(8)『5Sによる営業力アップ』
(8)営業現場における5Sについて
Ⅰ.5Sの「心」を営業に活かす |
5Sを推進していく上で必要なのは「心」だ。5Sの心とは、すなわち企業人(社会人)としての品性を表すものである。具体的には、
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Ⅱ.営業現場から見た5S |
業績を上げるためには、快適に仕事ができる環境を整える必要がある。
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Ⅲ.5Sの目的 |
実際の作業現場だけでなく、営業現場においても、なぜ5Sが必要かを考えなければならない。
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"5S"をスローガンとして掲げる企業は多く見られるが、「言うは易し、行うは難し」である。各人が意識しなければ、なかなか徹底はされない。まずは自身の現場における"5S"を見つめ直してみてはいかがであろうか。
(7)営業担当者必見!『目的と手段、そして顧客第一義』
目的と手段に対する認識が間違っている!?
その疑問の答えは
(6)トップセールスへの道 常に「なぜ?」と「どうする?」を考える
「なぜ売れないのか?」「どうすれば売れるのか?」
営業担当者であれば、「なぜ売れないのか?」「どうすれば売れるのか?」をもっと考えるべきである。営業をしていれば売れない時は必ずやってくる。その時に原因自分論で「なぜ売れないのか?」「どうすれば売れるのか?」を客観的に考えて、原因を明確にし、すべての行動を変えることが必要である。
- ●「訪問件数は十分か(トップ営業と比較してどうか)」
- ●「訪問する会社はどうか(同じ会社にばかり行っているのではないか)」
- ●「面談者はどうか(決裁権のない人とばかり、商談をしているのではないか)」
- ●「提案している商品は?」「商談のやり方は(ピントが合った商品・提案をしているか)」など
それを週単位でテーマを定めて実行してみる。その繰り返しの中から、突破口は見えてくるはずである。考えるから気付くし、気付くから行動を変えられる。行動が変われば成果も変わる。
この「どうすれば売れるか?」を真剣に考えることは非常に重要で、これができていないと売れない時に自分で考え、自分で行動を変え、売上げを創る真の営業力が身に付かないからである。
しかし、営業というのは面白いもので、やり方を変えずにやっていても売れてしまう時がある。これが非常に厄介だ。このため、真剣に考えなくなっている営業担当者が多く、そして売れなくなった時に何の対策も立てられずに、長期間低迷する者が多いのであろう。
売れた時も売れない時もしっかりと要因・原因をつかみ、真の営業力を身に付けて欲しい。