経営ノウハウ

(49)ピグマリオン効果で業績アップ

上司は部下に対する期待を素直に伝える能力を身に付け、部下を動かそう！

(48)「顧客満足ＣＳ」向上のための具体策づくり

(47)『筋金入りの方針書』

改善法

(46)「人生の先行管理」を、せよ

これら２つを進めていくには、

(45)顧客満足度「最高ポイント」

顧客満足度を上げることを第一として、商品改善、営業改善、業務処理改善に取り組むことを経営として最重要視できているだろうか。

(44)『企業経営の羅針盤「経営方針書」』

経営者・幹部のマネジメントは、日、週、月、四半期で計画通り実行されているかどうかを日常的にチェックし、計画と実績にズレがある場合は原因を究明し、軌道を修正することにある。年間の目標、行動指針を記述した『経営方針書』はまさに企業経営の羅針盤と言えよう。

（43）『新入社員の早期戦力化』

こうした「当たり前」の基本的なことが社風、風土として徹底されている会社が、伸びている会社である。

(42)経営者・幹部必見「仕組み」を考えることが仕事

 

経営者や経営幹部は、もっと「戦略」づくりに時間をかけ、仕組みを練り上げることが必要ではないだろうか。

（41）『楽しくなる！目標管理制度』

（40）情報管理が業績を左右する

 業績を創るのは情報管理
業績の良い会社の営業部隊
１．上司が部下の情報、行動（過去・未来）を知っている
２．メンバーが互いの情報、行動を把握している

実現するためのポイント

（１）部下は営業活動の結果（情報）を上司に報告し、指示を仰ぐ。商談が終われば、即報告すること。
（２）上司は部下からの報告（情報）に対してその場で指示を与える。
また、全メンバーに情報を即時に伝える。
（３）メンバーは、上司に明日の行動予定（何時に、誰と会い、何を提案するか）を事前に伝える。
（４）情報整理のための打ち合わせを週１回は必ず行う。ただし、業績の悪い部門は毎日行う。
これは原則、全員参加とする。
（５）年度予算・目標数値に対して、あといくら足りないのか（＝先行累計差額）をリアルタイムで把握し、壁に貼り出すなどして「見える化」する。それにより、メンバーの業績に対する達成意識を高める。

（39）トップ企業に上り詰めたキーワード

(38)問題意識を持ち続けよう！

これらの疑問を少しずつでもクリアする積み重ねこそが、自分自身の成長にもつながり、強い組織（企業）の誕生にもつながっていく。

(37)役割意識が品質向上へ

(36)経営の流れをつくる！

• ・異なった年齢、価値観、意欲を持つ社員に対して一体感をもたせ、会社に対する帰属意識を高めるためには、
• ・「共通体験」が良い。会社全体で取り組んでいること、影響を及ぼしていることが社員の帰属意識を高めさせる要因となる。
• ・自社の過去の流れ(歴史）と将来の流れ（ビジョン）を明らかにし、社員全員に意識させること。

(35)得意先訪問調査

 

(34)現場を動かし、改善を進めるためには

営業や生産現場に計画を落とし込む際は、損益に直結した生産性指標を設け、リーダーがかみ砕いた形でメンバーへ徹底させなければならない。
自社の生産性指標は何なのかを、ぜひ一度検討してもらいたい。

(33)成果主義と人材開発の関係

★成果主義とは、高い目標の達成を目指す仕組みである。★

(32)『万年赤字から』単月黒字化へ

万年赤字から単月黒字化を果たした紙器メーカーの「復活プロセス」を紹介しよう。

人にいかに動いてもらい、どのように動かしていくかが、組織を万年赤字から単月黒字化へと向かわせるポイントとなったのである。

(31)人手不足解消法

人手不足を解消するためには、業務を「変動業務」と「固定業務」に分け、さらに「適正配置」を行う必要がある。

１．変動・固定業務の明確化	変動業務とは、売上高や客数の増減によって作業量が増減する業務。
２．固定業務を省き適正配置を行う	時間、場面によって、どこまでの業務が必要であるかを明確にする。 ムダな業務を省かない限り、生産性は向上しない。

よく「現場１００回」と言われるが、現場で実際の動きを見ていると、業務の流れがよく分かる。業務改善のためには常に「現場」を確認し、ムダを省くことが大切である。

(30)「顧客満足ＣＳ」優先か、「社員満足ＥＳ」優先か

 

 

(29)幹部は自身の役割を認識すること

 

(28)業績革新のための営業マンの資金管理

(27)勝ち組になるために

【勝ち組と負け組の違い】

勝ち組	負け組
戦略がハッキリしている ケジメがついている スピードが速い 原因自分論 チームワークが良い きびしい 明るい 黒字・無借金	⇒戦略がボンヤリしている ⇒ルーズ ⇒スピードが遅い ⇒原因他人論 ⇒バラバラ集団 ⇒あまい ⇒暗い ⇒赤字・借金過多

(26)報酬の分配ルールははっきりと

(25)企業のトップがなすべき仕事

１．『現場』をよく視る	現場とは社内や工場だけではなく、市場や顧客の動向も含む。「外」から常に情報を収集し、技術・顧客動向の潜在的ニーズを一歩も二歩も先読みする。自社の技術が役に立てる新しい業種・業態・企業はどこか、法改正など環境変化によって自社の技術変化、進化すべき部分はどこか、などの視点に立った情報収集をしている。
２．『危機感』を持つ	「今の仕事・技術・顧客は３～５年後には廃れる」「現状の場・技術・顧客に固執すると、ライバルが現れて価格競争は必至となり、市場の魅力が失われる」という強烈な危機感を持ってる。
３．『計数』を見抜く	トップは、会社の数字の変化を読み取ることが必要である。現場の変化はすべて数字に表れる。そうした数字の変化を読み取っている。
４．『社員』と戦う	社内改革を進める際、「なぜ順風な今の時期にするのか」と反発する社員の意識、社内風土・体質との戦いを避けて通らない。
５．『スピード決裁』をする	変えるべき方向性は、営業・製造・開発・財務などそれぞれの責任者と話し合い、スピード決裁している。 大きな方向性が決まると、枝葉末節は現場に任せている。
６．『チェック』および『修正』をする	定期的に業務が決めた方向に進んでいるかどうか、悪循環になっていないかどうかをチェックしている。 仮に循環系統に支障を来しているのであれば、それを修正することが大事である。

進歩的な中長期戦略を行っても、その本質的な部分は上記のように極めて原則通りでシンプルである。この極めてシンプルなことが疎かになっていないだろうか。企業のトップはあらためて見直すべきでる。

(24)効果的な業務改善策

具体策を策定したが現場で使えなかったり、管理方法が不明確でチェックが行われていないなど、現場で使える対策でないといけない。

(23)ＳＰＡとは

その背景には

(22)業務を向上させる会議

目標達成者を明確にする。「決めたことは必ず実行」する、緊張感のある会議を！

(21)規模別業務改善策

企業規模	業務改善策
中小規模	改善に入る前に社員の基礎教育が必要となってくる。　まず、トップ方針の意味を理解すること。 それを各部門に展開し、実行する具体策を明確にして成果を上げる仕組みが大切なことを理解させなくてはならない。それが理解できて初めて、改善という行動が起こせるのである。
中堅企業（売上高30億以上）	トップ方針と部門方針、実行具体策の繋がりを明確にし、数値化していくことである。行動基準を数値化できなければ中堅企業とは言えない。経営セミナーや教育、または経営協力、しっかりと仕組みをつくっていきたいのなら、経営診断を活用してはいかがだろうか。
大企業（売上高100億以上）	売上高１００億円以上の大企業は、決まった方針のＰｌａｎ（計画）⇒Ｄｏ（実行）⇒Ｃｈｅｃｋ（チェック）⇒Ａｃｔｉｏｎ（検証）サイクルを、きっちり回すことである。 特にＣｈｅｃｋ（チェック）とＡｃｔｉｏｎ（検証）は大切である。これらのポイントを踏まえた上で、業務改善で利益を上げていかなければならい。

業務改善のポイント

(1)徹底した現状認識 (2)問題点の抽出 (3)問題点の検証 (4)原因の追及 (5)対策、実行、チェックの地道な結果がでるまでの対応 (6)成果の確認 (7)歯止め（成果の継続化）

(20)業績は管理、コントロールがなければ上がらない

管理をしないと増えるもの	コントロール	管理をしないと減るもの	業績
経費	予算管理	売上高	⇒目に見える業績
売掛金	回収期間の設定	利益	⇒目に見える業績
在庫	適正在庫基準 商品回転率	生産性	⇒目に見える業績
クレーム	基本動作・標準化	信用力	⇒目に見えない業績・ブランド力
ミス・ロス	５Ｓ・３ム（ムダ、ムリ、ムラ）	イメージ	⇒目に見えない業績・ブランド力

(19)目的をつかめば、「問題」も「要らないもの」も見えてくる。

(18)トヨタ生産方式の本質と展開のポイント

(17)経営方針書は活用されていますか？

 

(16)業績を伸ばす３つのポイント

１．マーケティングを活用した営業展開	マーケティングを活用するということは、市場動向・商品・顧客ニーズの３つの側面から、今売れるモノは何かをつかみ取ることである。 ある商品が売れることで付帯商品のニーズが増える、商品以上に付随する特定サービスが求められているなど、市場からの情報を早くかつ的確に収集・分析し、本質を見極めた営業展開が最も必要とされている。そのため、これまでの顧客・商品に固執することなく、なおかつ既成概念を打ち払う必要がある。
２．営業プロセス管理の徹底	営業プロセス管理とは、まず営業活動を「ターゲット先の選定→アプローチ→ヒアリング→企画・見積書提出→プレゼンテーション→クロージング→受注→目標達成」の各プロセスに分割する。そして目標を達成するためのプロセスを重点的に改善するということである。 また「できたのか」「できていないのか」その情報を共有化することでより効率を上げることができる。
３．社内の意思統一	業績を伸ばしている企業には明確なビジョンがあり、末端の社員まで浸透している。いくら優秀な社員が多数在籍している企業でも、ビジョン達成のために進むべきベクトルを合わせている企業には到底かなわない。成長するスピードが違うのである。

 

(15)プロ経営者の８大条件

(14)会社はトップの器以上には成長しない

(13)対話力を高める５つの掟

(12)中小企業の「見える化」

◇見える化で組織は活性化し、業績も上がる。

	見える化	方法
経営理念・ビジョン	会社の「社会的存在価値」            「目的」            「会社の未来像」	・社員全員に見えるように掲示。 ・全員が共通認識、理解するために研修会、会議、朝礼などでトップ自らの熱き想いを語り入魂する。
目標・方針	自分達で作成した年間、月、週、日の目標	・部門別、拠点別に掲示。
結果・成果	「プロセス」と「成果」 失敗した場合の「原因」と「改善」	・年間目標に対して、月、週、日の進捗状況を掲示。 ・部門・担当者の「結果」「成果」を明確にする。

 

(11)人を育てる

(10)４大経営資源＋２つの経営資源

４大経営資源

＋

(9)経営品質向上活動の３つの重要な考え方

１．考え方の共有	改善・革新活動において様々な方法・手法があるが、その「使い方」を共有するのではなく、「考え方」を組織の中で共有していくことが大前提となる。 「考え方」を共有するということは、目的・目標を達成するために、方法・進め方の選択、進捗状況と結果の検証を、しっかりと時間をかけて話し合いの中で共有していくことである。これにより組織としての「考え方の共有」が促進される。
２．振り返りと気づき	問題・プロセスの改善だけではなく、その問題を引き起こしている組織の「規範」や、考え方の根本を変えていくことを目的としている。 目指すべき方向の確認と、現状否定から新しい気づきと、成長の糧を生み出すことを重視することが必要になってくる。
３．話し合いとその風土	新たな気づきで明らかになった課題・問題を上層部だけではなく、全ての社員と共有することで、改めて組織の問題・課題の本質が明らかになる。この「話し合い」ができる風土を定着させることが組織全体の革新に繋がる。

(8)管理・間接部門（事務現場）の５Ｓ

トータル改善を図る！

５Ｓ（整理、整頓、清掃、清潔、躾）は多くの企業で実施されているが、『事務所も事務という現場＝事務現場』であるということを認識し、生産現場だけでなく、管理・間接部門も含めたトータル改善を図ることを心掛ける。

(7)成功する経営者の特徴

成功する経営者が持つ３つの要素

経営がうまくいくかどうかは、経営者の持つ次の３つの要素にかかっている。

(6)バランス・スコアカード

バランス・スコアカードとは？

(1)バランス・スコアカードとは？

（２）なぜバランス・スコアカードなのか

（３）業績の因果関係

の前に

の前に

の前に

 

(5)これからの経営者・経営幹部に求められる「５つのミッション」

徹底する実行力！

(4)部下に「適切な権限」を与える事による、３つのメリット

「適切な権限の委譲」は不可欠

(3)販売戦略構築を推進の７つのステップ

リーダーシップとチームワーク

(2)真実の瞬間

お客様と接触する瞬間！

差別化

真実の瞬間の管理

(1)成功しているアメリカ企業の８つの要因

社員全員の関与・確約（コミットメント）が必要

■行動の重視 ■顧客に密着する ■自主性と企業家精神 ■人を通じての生産性向上 ■価値観に基づく実践 ■基盤から離れない ■単純な組織・小さな本社 ■厳しさと穏やかさの両面を同時に持つ

とにかくやる 顧客志向、顧客サービス リスク・テイキングと創造性 権限を与え、行動させる 人とビジョンを前面に出したマネジメント 最高のことをすること、常に改善を心がけること 整然とした組織構造 ラインに対する責任と説明の徹底

経営ノウハウ（１）

• （1） 成功しているアメリカ企業の８つの要因
• （2） 真実の瞬間
• （3） 販売戦略構築を推進の７つのステップ
• （4） 部下に「適切な権限」を与える事による、３つのメリット
• （5） これからの経営者・経営幹部に求められる「５つのミッション」
• （6） バランス・スコアカード
• （7） 成功する経営者の特徴
• （8） 管理・間接部門（事務現場）の５Ｓ
• （9） 経営品質向上活動の３つの重要な考え方
• （10） ４大経営資源＋２つの経営資源
• （11） 人を育てる
• （12） 中小企業の「見える化」
• （13） 対話力を高める５つの掟
• （14） 会社はトップの器以上には成長しない
• （15） プロ経営者の８大条件
• （16） 業績を伸ばす３つのポイント
• （17） 経営方針書は活用されていますか？
• （18） トヨタ生産方式の本質と展開のポイント
• （19） 目的をつかめば、「問題」も「要らないもの」も見えてくる。
• （20） 業績は管理、コントロールがなければ上がらない
• （21） 規模別業務改善策
• （22） 業務を向上させる会議
• （23） ＳＰＡとは
• （24） 効果的な業務改善策
• （25） 企業のトップがなすべき仕事
• （26） 報酬の分配ルールははっきりと
• （27） 勝ち組になるために
• （28） 業績革新のための営業マンの資金管理
• （29） 幹部は自身の役割を認識すること
• （30） 「顧客満足ＣＳ」優先か、「社員満足ＥＳ」優先か
• （31） 人手不足解消法
• （32） 『万年赤字から』単月黒字化へ
• （33） 成果主義と人材開発の関係
• （34） 現場を動かし、改善を進めるためには
• （35） 得意先訪問調査
• （36） 経営の流れをつくる！
• （37） 役割意識が品質向上へ
• （38） 問題意識を持ち続けよう！
• （39） トップ企業に上り詰めたキーワード
• （40） 情報管理が業績を左右する
• （41） 『楽しくなる！目標管理制度』
• （42） 経営者・幹部必見「仕組み」を考えることが仕事
• （43） 『新入社員の早期戦力化』
• （44） 『企業経営の羅針盤「経営方針書」』
• （45） 顧客満足度「最高ポイント」
• （46） 「人生の先行管理」を、せよ
• （47） 『筋金入りの方針書』
• （48） 「顧客満足ＣＳ」向上のための具体策づくり
• （49） ピグマリオン効果で業績アップ

経営ノウハウ（２）

(47)業績先行システム

先行管理の定着化は、ライバルより一歩先んじて行動するスピードを加速させる「強力な燃料」となり得るだろう。

(48)業績革新の着眼点『費用と投資』

今だけでもいけない今の延長線上に未来がある。

 

(49)利益率アップ事例『売る用途編』

攻めの手段である"商品の用途変更"によって、限界利益を向上させた企業事例を紹介します。

 

★「用途を売る」には３つの商品用途を開拓すること★

 

 

(50)限度主義の経営

戦後６０年を経て、日本企業の大多数が事業承継期に突入している。

創業者から２代目への承継で"失敗"する中小企業が少なくない。

 

(51)３つのマークを確認しよう

今の仕事のやり方を改善し、イキイキとした職業生活を送るために、自分自身の頭上に"３つのマーク"が付いているかを常に確認してみよう。
そのマークとは「？」「×」「！」の３つである。

 

(52)コミュニケーションの格差＝業績格差である。

 

(53)業績革新の着眼点『筋肉質なチームを作る』

経営者は、業績が悪い理由を「環境」や「部下」の責任にしてはならない。

勝敗は、リーダーの采配によって決まると言っても過言ではない。

あえて難しいことから始めるのではなく、日常業務のなかから培っていけることを徹底し、実践に移すことで筋肉質なチームができあがってくる。

（54）経営者・幹部必見『形骸化した会議では企業成長はない』

 

（55）業績革新の着眼点『クレームをチャンスに変える』

クレーム件数の集計はされているが、「記録」が目的となっており、クレームが分析や改善に活かされていないケースが多い。

企業の体質強化を図ることができる。

 

（56）業務改善の着眼点『気づきの大切さ』

 

 

 

 

（57）経営者・幹部必見『あなたの会社の羅針盤は？』

『業績資料』が会社の羅針盤になるには

 

（58）『企業の背骨はしっかりしているか』

効率的に経営をしていく基礎であり、経営体質強化に必要不可欠な条件とは

企業全体のベクトルの方向性を一致させること

 

（59）『魅力ある会社づくり』

優秀な人材を確保し、今後、自社の成長につながるような人材基盤を固めるにあたって、まずこれらのポイントが自社に備わっているか、見直してみよう！

１．経営者自身に魅力がある	経営者の魅力は何かと言えば、「若さ」「夢」「情熱」である。ここでいう若さは暦年齢ではなく、精神年齢である。目はキラキラと輝き、発言する言葉からは夢や情熱がほとばしるような人である。中小企業は社長自ら応募者に夢を語り、共に夢の実現に向かって働きたい人たちを採用することだ。
２．会社に将来性がある	現状は増収増益であっても、これは過去に打った手の結果である。将来に対しての先行開発投資（人材・商品・事業）を、どの程度行っているかで将来性は決まる。常に成長している会社は、売上げに対して５％～１０％の先行開発投資をしている。
３．労働条件が整備されている	「水は低きに流れ、人は高きに流れる」と言われるように、優秀な人材を採用するためには、業界・地域・規模別に労働条件を比較、検討して給与・賞与・休日などの整備をすることである。
４．経営に参画できる	創業期の経営はトップダウン型・ワンマン経営が多いが、２代目、３代目の経営スタイルはミドルアップ型やボトムアップ型の方がうまく経営できる。経営に計画段階から参加することで、社員のやる気を向上させることができる。
５．自分の能力開発ができる	弊社で実施している社員のモラールサーベイでも、「仕事を通して自分の能力アップをしたい」という意見が９０％以上を占める会社が多い。 能力アップができない会社では、退職者が続出している。社内教育・社外教育・海外視察などを通して自己啓発、レベルアップができる会社は、社員のやる気も向上し、魅力ある会社にもなる。

 

（60）業績向上に向けた予算管理体制の構築

予算と実績の差額や達成率を見ることだけが予算管理ではない。
予算の基本的な機能としては、次の３点が挙げられる。

１．計画機能	企業経営全般にわたる経営目標を達成するために、現状を細かく分析し将来の活動や優先順位を決定する。
２．調整機能	計画がバランスよく目標に向かって効果が発揮できるように調和を図る。
３．統制機能	計画に沿って予算が効果的に運用されているか、目標と実績を把握・検討して差異を分析しながら改善措置を行う。

予算と実績との差異がなぜ生じたのかを分析して、今後の改善に結び付けることが大切です。

 

（61）経営者・幹部必見『語り継ぐ経営～見える化の勧め』

年商30億円を超え、さらには事業承継が迫っているのであれば、社長の思いを語り継げる価値判断基準の伝承とそのための体系化・落とし込みが欠かせない。

 

（62）業績革新『"早朝清掃を徹底している"企業の業績は良い』

人間である以上、朝のコンディションの良し悪しはさまざまである。その点を十分にわきまえて、清掃を行いながら足並みを揃え、心体両面のコンディションを整えていくのである。

 

（63）経営者・幹部必見『基本動作の重要性を再認識する』

 

（64）経営者・幹部必見『投資内容を分析せよ』

 

つまり、投資することにより自社の業績・風土がどう変わるのかを押さえることが重要なのである。

（65）業務改善の着眼点『営業部内メタボリックを解消せよ』

メタボリックを解消するには運動し、食生活を変えて行動改善と体質改善が必要である。 営業部隊も同様である。営業コストは大きな固定費だ。営業社員の動きが悪くなると、経費・人件費・在庫・借入金・クレームなどが増え、営業社員の稼ぎだけで固定費をカバーできなくなる。粗利益（または限界利益）に対して、営業に関する固定費比率（体脂肪率）が上がってくる。
したがって営業部隊も行動改善・体質改善を実行し、稼ぎ高を増やして利益を増やすか、固定費を削るしかない。

 

（66）『心技体のバランス』

 

（67）経営幹部必見『"聞く"スキルを磨く』

 

（68）業績革新のための『振り返り・検討・整理のポイント』

	業績革新の着眼点
事業領域	現在の事業領域自体が成長性・収益性を上げられる業界であるのかを検討し、事業領域のシフト・周辺領域への拡大・撤退の判断をする。
マーケット	標的ターゲットは明確か。また、そのターゲッティングの取り方は間違っていないか。自社が提供する付加価値を認め、購買力と成長力のある"ターゲット"とすべき顧客の特性は何かを検討する。
開発	売れる玉があるのか、陳腐化していないか、差別化ポイントはあるか。 商品開発、商材探し、サービス差別化を行い、新たな需要創造のため組織的に取り組んでいるかを検討する。
粗利率	利は元にあり、仕入利益を上げられているか。営業が販売現場で売り負けていないか。付加価値の取れる商品ミックス、商品の重点化が徹底されているか。
ビジネスモデル	構造的に利益が取れるようになっているか。ＢＰＲ（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）が必要でないか。ビジネスの全体像を俯瞰して再検討する。
オペレーション	経営資源の生産性が上がるオペレーションになっているか。工程・設備・動作・人材を改善する必要性はないかをチェックする。
外注活用	固定費の変動費化は図れないか。自社養成に時間とコストがかかる技術・工程を外部に任せられないか。外注の有効性を検討する。
管理利益	ミス・ロス・クレームによる工数や費用が発生していないか。
投資効率	経営資源全般への資金投入に対してのリターンを検討する。
ファイナンス	営業外の収益力はどうか。資金調達手法の見直しは必要ないか。資本力を活かして市場占有率を高められないかを検討する。

 

（69）『部下育成のロールプレイング』

ステップ１． 面談の目的を説明する	雑談はかえって緊張や警戒を生む。単刀直入に面談の趣旨について話をすること。
ステップ２． 問題について説明する	事実のみ話をし、自身の判断や感情を加えないようにする。
ステップ３． 話を聞く	○受け入れる：「なるほど」「うんうん」など、目を見て相槌を打つ。 ○繰り返す：相手の言葉をそのまま繰り返す。 ○言い換える：自分の判断を加えるのではなく、相手の言葉を同じような意味の言葉に置き換える。 ○話を引き出す質問をする：「はい」「いいえ」で答えられないような質問をする。 ○黙っている：相手が話し終わったあと、すぐこちらから話をしない。黙っていることによって話を続けてくれる。
ステップ４． 問題点について同意を得る	相手が問題について認めない限り話を進めてはいけない。問題点が存在することについて同意が得られるまでステップ２・３を繰り返すこと。
ステップ５． 一緒に解決策を決める	こちらから解決策を一方的に押し付けないこと。一緒に解決策を決めることで２つのメリットがある。 （１）自分でできる現実的な方法を考えられる。 （２）押し付けの対策より自身で考えた対策のほうが確実に取り組む。
ステップ６． 自分の言葉でまとめさせる	最後に自分の言葉でまとめさせること。いつまでに何をすべきかがわかっているか、この問題に対してどのように思っているかがわかる。

 

（70）経営者・幹部必見『基本通りが業績につながる！』

基本がなっていなくて赤字に陥っている企業が多い

根本原因は社長自身の「危機感のなさ」にあった。

全社員が一丸となって「基本通りに仕事を行う」ことに取り組んだ結果、ついに１年後には５，０００万円の黒字を達成した

 

（71）業績革新の着眼点『マネジメントサイクルは回っていますか？』

ＰＤＣＡサイクルが回っていれば仕事は日々進化し、同じ失敗や問題は起こらない。

○計画を立て実行しているが、チェックが出来ていない。 ○チェックまでは出来ているが、アクションが出来ていない⇒ＰＤＣＡサイクルは回らない！

ＣＡ実行のポイント 結果を重視するということである。結果の前では言い訳は無用であり、厳しく現実を直視することから始まる。

次に原因分析 「なぜ」を繰り返すことによって本質に迫る。

本質に迫るためのポイント プロセスを数値で押えることである。３点程度に原因を絞り込み、対策は誰が、何を、いつまでに実行するのかを具体的に決める。

 

 

（72）組織活性化『協働を通じて、仕事の質を転換する』

～このような現代では、組織での「協働」が重要となっている。～

協働による３つの効果
お互い足りないものを補い合う 「補完効果」	補完しあう中で、お互いに刺激が生まれ、新たな発見から組織としての活性度が高まる「相乗効果」へ結びつく。
「相乗効果」	協働を通じて、仕事の質が転換され組織が活性化される。
「成長効果」	活性度の高い組織は、自己を成長させる機会を与えてくれる組織としての価値を持ち、その組織に帰属することは成長の実感と予感を抱かせる。

 

（73）『組織経営と合議制の違い』

現在は動乱の時代に入っており、経営者１人だけの構想・実行力では経営は厳しく、さらなる組織経営化が必要であると言われている。

組織化を進めたい企業の多く
失敗	「合議制」 会社の方向性や方針・やるべきことを皆で決めることである。それ自体は悪いことではないのだろうが、私の知る限り結果としては、判断スピードの減退、過度な仕組み化（文章・会議の増加）、それに伴う実行力の低下ならびに時代対応スピードの低下を招く。
成功	「組織化」 責任を明確にした上で、複数の意思決定者を作り、衆知を結集しながらも決済範囲の中で、各責任者の責任において方向性を明示することである。

 

（74）経営者・幹部必見『日系企業から学ぶ製造現場』

上海にある日系企業２社の製造現場の現地法人の代表者が口をそろえて言うには。

日本の製造現場が学ぶべきポイント
(1)現場教育とチームワークこそ、国内製造業の強み	製造に携わる社員個々が行なう作業のレベルや力量・スキルには、さほど大きな差はないと思う。ただ、技能習熟にかかるスピードや、組織レベルの改善は国内製造業のほうが優れているという印象を受けた。この優位性がなくなれば、中国の人件費上昇が進むとはいえ、製造業が国内にしがみつく理由はますますなくなってしまう。 また組織レベルの改善は、国内の中堅製造業といえども、幹部自身に問題意識・改善意識がなければ、チームワークも発揮のしようがない。是非、この点を心にとどめていただきたい。
(2)わからないことを決めるのが判断力・決断力	日本には自分に委ねられた判断を、上司に投げて責任回避する傾向がある。前述したように２人の総経理は、その点を違いとして指摘された。背景には国民性の違いに加え、「報告・連絡・相談」に対する重要度の違いもあるのではないかと推察する。

 

（75）『組織の活性化は「報・連・相」』

 

（76）経営者・幹部必見『課題先送りの体質になっていないか』

 

（77）次代を生き抜く着眼点『大混迷時代を勝ち抜くための要件とは』

次代を生き抜く着眼点

 

（78）経営幹部必見『当事者意識を持つこと』

 

（79）『強い会社の社員とは』

強い会社（業績の良い会社）の社員に共通している点
○原因自分論である	強い会社の社員は目標が達成できなかったことについて、決して他人や環境のせいにせず、自分自身にその原因を追究して対策を講じている。弱い会社の社員はすぐに他人や環境のせいにしがちである。
○後ろ向きの発言をしない	これは会議に出席すればよくわかる。強い会社の社員は後ろ向きの発言がなく、どうしたらできるのかといった前向きな発言が多い。弱い会社の社員は「無理です」「できません」といった後ろ向きな発言が飛び交う。
○数字（業績）に興味を持っている	強い会社の社員は幹部・一般社員までの全員が、直近の会社の業績（売上・利益）をよく知っている。弱い会社の社員は、営業部門の社員ですら前月の売上高を知らない状態である。
○価値判断基準が高い	強い会社の社員は目標に対して１００％達成することを常に目指しており、最後まで妥協しない。弱い会社の社員は９０％の達成でも「目標は達成していないがよくやった」と妥協しがちである。
○決めたことは必ず守る	強い会社の社員は、自分で決めたことや会議で決まったことについて、その期限や行動を必ず遵守する。弱い会社の社員は期限を守らず、誰かに言われるまで行動しない。
○問題に対する処理のスピードが速い	強い会社の社員は気づき能力が高く、小さな問題の段階で処理する。弱い会社の社員は問題が大きくなるまで放っておき、誰かが処理するだろうといった考えがある。
○陰口を言わない	強い会社の社員は意見や提案があれば、会議や面談の際に意見具申をする。弱い会社の社員は何も言わず、陰でマイナス発言をする組織破壊者が多い。

 

（80）業績革新の着眼点『粗利益こそ企業の競争力』

 

（81）『ミステリーショッパー』

１．商品・接客・清掃	営業時間を時間帯ごとに朝・昼・昼過ぎ・夕方・夜間と分け、経営者自ら店舗を観察し"問題はないか"、"こうしたら良いのではないか"と仮説を立ててみる。これは客席と厨房、店舗の外と全てで行ってみる。 また来店されている顧客へ声をかけ、この項目について"良いところは何か""不便はないか"など聞いて回るのである。そして各項目についての発見をまとめていく。
２．スタッフ	社員・アルバイトリーダー・アルバイトについて、人間関係や指示事項、動きについて観察する。また在籍人数や、曜日・時間帯別に適性人員がいるのか、早期退職者や異常退職者がいないか確認する。トレーニングや退職防止活動、個人評価がきちんと行われているかもチェックし、従業員満足度を確認する必要がある。
３．売上動向	曜日・時間帯別の売上分析はもちろん、競合の状況や、ＣＳアンケートとの比較、商品別の売上も検証する。
４．利益分析	財務会計上の人件費・原価についての分析だけでは利益分析とは言いがたい。原価率は棚卸原価と標準（理論）原価の差を算出し、廃棄もどのような理由で何がどれくらい廃棄になったのかを確認する必要がある。

 

（82）『商品貢献度分析によるコスト圧縮』

 

（83）経営者・幹部必見『中期経営計画を策定する意味』

中期経営計画とは、具体的な経営の羅針盤としての機能を果すものであり、健全な経営を行っていく上で大事なツールなのである。

（84）業績革新の着眼点『収益モデルを徹底していますか？』

 

（85）経営者・幹部必見『リーダーのスキルアップ』

さまざまな新しい事業分野に挑戦し続けるＢ氏に学ぶべきポイントは次の３点にある。

Ｂ氏のリーダー論は一例であり、人それぞれに違ったリーダー論を持っているであろう。しかし共通して言えることは、

 

（86）業務改善の着眼点『執務基本の徹底』

１．デスクワーク	○仕事の優先順位を「お客様・上司・自分の仕事」の順で決める。 ○不必要な書類は分類し、すぐに処理する習慣をつける。
２．情報連絡	○受けた情報は、口頭の時も必ずメモする習慣をつける。 ○情報を連絡すべき先と、内容、重要度、タイミングなどを考え手段を選ぶ。
３．書類への認印	○書類には必ず日付と認印があり、ないものは書類とはいえない。認印を押印することは目を通した書類に対する「責任の所在」を明らかにすることであり、正確な執務をする上で必ず必要となる。 ○不明な点がある場合は押印せず、その内容を確認する。
４．ビジネス文書の修得	○できる限り簡潔に書き、内容は原則として１文書１件。
５．社内文書の取り扱い	○配布物には、各人がわざわざ開ける必要のないようにパンチ穴を開けておく。つまり相手の立場に立った姿勢をとる。 ○ホチキスは、左（または右）の上角の一個所に省略する。
６．メモの書き方・使い方	○上司への伺いなど口頭だけではなく、要点を簡明にメモしたものをもって通知すること。 ○用件の確認、備忘、経過および措置を明確にし、後日の参考にするためのものである。 ○閲覧または処理を終えれば、作成者に返却する。 ○返事、所見、措置などその結果を朱記することにより、作成者に対して行き届いた処置となる。

 

（87）『人的生産性を高める事例』

不況に対して、生き残りをかけて、各社（中小・中堅企業において）対応を進めている。コストダウン推進のためには、スピードと実行力が必要である。今回は、生産性の改善を実施している実行事例を以下に紹介する。

 

（88）『経営理念の見直しと明確化』

経営理念の明確な会社は強く成長している。そこで今回は"経営理念の本質"について探求したい。

 

（89）トップセールスへの道『目標達成する考え方と行動』

目標達成できない営業マンがいる一方、同じ条件で目標達成している営業もいる。彼らは、単に運良く達成しているのではない。タイプは違えど、自分なりの考え方や行動基準を持ち、人間関係をうまく築いている。その一部を紹介する。

 

（90）『経営組織形態（機能別組織と事業別組織）』

 

（91）経営者・幹部必見『理念実践型経営への挑戦』

"経営理念・行動指針は浸透しているか？実践する組織であるか？伝える場があるか？"今一度自社を振り返っていただきだい。

 

（92）『即指摘ができる上司』

「即指摘・即実行」が、大部分の中堅・中小企業に欠けているように思われる。仕事上でのルール違反が発生し、上司がそれに気づいたとき、部下に対して即座に注意できるだろうか？

 

 

 

（93）『使えないマニュアル・使わないマニュアル』

使えない、使わないマニュアルは意味を成さない。では、何が良くないのだろうか。

 

（94）『態度能力を磨く』

企業人においてそれぞれの役割や仕事の成果を高めるために必要な態度能力がある。 主なものを層別にしてポイントを整理すると、次のようになる。

	分類	心構え	行動基準
階層別	リーダー	ぶれないポリシーを持つ	威風堂々の表情・姿勢・話し方
	マネージャー	目標を設定しＰＤＣＡを回す	メンバーとの積極的なコミュニケーション
	ナンバーツー（補佐役）	トップの弱点をカバーする	トップへの緻密な報・連・相
職種別	営業パーソン	顧客との信頼関係を作る	声・笑顔・マナーと誠実な提案
	生産パーソン	品質・コスト・納期を革新する	規律・安全・スピードの体得
	開発パーソン	新商品・新サービスを創造する	柔軟なアイデアと独自のこだわり

 

（95）企業体質改善の着眼点　『報告できる人、できない人」

 

報告・相談の重要性、目的や意義を理解させることだ。

 

（96）工場改善のポイント！『５Ｓ・ムダ取りによる生産性改善』

多くの工場を見る中で、改善が進まない工場に共通する課題には以下のようなものである。

 

これらは全て５Ｓの実行課題であり、実行する中でムダ取り（仕掛品削減・リードタイム短縮）を行っていくのである。工場管理の基本に戻り、５Ｓの定着を一番の実行課題としていただきたい。

（97）『経営者の決断力』

～経営者が意思決定の際に陥る症状とは～

●優柔不断症 経営は意思決定の連続であり、決定は常にリスクを負う。しかし、決めるべきことを決めないことは、会社を潰す結果となる。したがって、優柔不断で意思決定をしない経営者は失格である。	●放し病 戦略や方針が決定されるが、その実行度が評価も見直しもされない決めっ放し病。さらに放置されると方針も仕組みも「自然死」する。
決断力
●決定事項の不実行 経営者が意思決定するが実行されない。決定は実行のスタートであり、実行されないことは組織に問題がある。とくに幹部人材と経営トップに意識のギャップがあり、現場に指示、情報が伝達されない。	●朝令暮改 現代の経営にはスピードが要求され、朝令暮改は意思決定に必要だとも言われるが、マイナスになる場合も多い。経営の意思決定が変われば、現場はそのことにより振り回される。決定事項に信頼感がなくなり、組織の実行力も弱くなる。

 

（98）『回らないＰＤＣＡ』

ＰＤＣＡが回らない要因は大きく分けて２つある。それはプランとチェックの段階に潜んでいる。

プランの段階での要因	「だいたい８０％達成した」「ほぼ計画どおりできた」といった表現では、受け取り方はバラバラになる。正しくチェックするためには極力、数値化することが必要だ。達成率をコンマ以下のパーセントで表現できていれば、１０人でチェックしても１００人でチェックしても結果の認識は同じであるはずだ。
チェックの段階での要因	そもそもチェックの場がないというケースがある。またはチェックの場はあるものの、実際には結果確認のみで、正しいチェックになっていないということもある。 ↓対応策 計画に対する差異を認識し、差異を埋めるために「誰が、いつまでに、何をするのか」を決定することが重要である。会議やミーティング、日常の報告・連絡・相談がチェックのための手段である。

 

経営ノウハウ（３）

（99）『リーダーシップの取れない幹部に未来はない』

 

（100）『リーダーたるもの、前を見よ！』

 

（101）『物選び・人づくり・金づかい』

 

（102）経営者必見『発想の転換と新事業』

この厳しい経済環境下でも「ピンチはチャンス」と考え、儲かる仕組み作りや次の事業を考えている経営者は多くいる。

経営者がまず「何をやりたいか？」「何のためにするのか？」をよく考え、社員と一緒に行動することが大切である

（103）『企業体質を転換する５力』

以上がＡ社の体質を転換させた「５力」である。あなたの会社の体質はどうであろうか？体質転換が必要であるならば、ぜひ自社の「５力」を見出すことをおすすめしたい。

（104）『"信頼"を築く３つの当たり前』

 

（105）『５匹の鬼を従えよう』

★５匹の鬼をテーマに各々の着眼点を再度整理して、マネジメントのヒントに供したい。

 

（106）『会議を見直す』

 

（107）『企業体質改善の着眼点　全社で取り組む５Ｓ活動』

 

（108）『非常事態時の経営計画を策定せよ』

これからの時代を生き残っていくためには、どのような経営計画が必要なのであろうか。

 

（109）自己啓発『"点火型"人間へ』

 

（110）『企業体質改善の着眼点　３現・３即・３徹』

３現・・・現場・現実・現物	何かを変えたい！」と思ったら現状を知る必要がある。その時は、現場に出向き、現状の姿を捉え、具体的な事象を見て聞いてまとめるのである。そして全員が納得するまで原因をしっかり追求し、改善策を立てることが重要である。 そこまでして初めて３現が実行できたといえる。
３即・・・即時・即座・即応	「何か異常が起こった！」時には、すぐにその場で対応する癖をつけるべきである。異常だけでなく、「沢山の仕事をこなす時」もそうである。 すぐにその場で処理し、決して仕事を溜め込んではいけない。毎日コツコツと処理していけばほとんどこなすことができる。
３徹・・・徹頭・徹尾・徹底	「あきらめようかな?」と思ったら、徹頭・徹尾・徹底を自問自答していただきたい。これは「最初から最後まで徹底的にやりぬく！」、「とにかくやり通す！」という意味である。この迫力を常に抱いた前向きな人材が実に少ない。そのような人材を育て上げた企業は活き活きしていて風土も良い。また平均年齢が高くても活力があり、不況でもめげない強さがある。

★「３現・３即・３徹」を普段の仕事の中で意識し、実行したいものである。

（111）『どうなる？どうする?今が実力』

★自社を取り巻く環境変化が大きく変化している昨今、打開策を考える際

★なぜ赤字なのか？

★ではその原因は何か？

１．強みが陳腐化している	会社には必ず他社にはない持ち味・強みがある。 圧倒的なものでなくとも他社と比較して優れている点である。 ただし過去の取り組みにしがみつき、進化させる努力がなくては、その他大勢の中の「価格競争」にあっという間に埋没してしまう。 「価格より価値」という土俵で勝負するためにも、磨くべき持ち味・強みをこの機会に社内で明確にすることだ。
２．弱みを磨く	従来からある強みだけで勝負できるほど、激変する環境変化は甘くない。 顧客により高いレベルアップを期待されている弱みを鍛える努力を怠ってはならない。 例えば、顧客からの要望への対応力が優れている場合、中小企業の営業現場では「呼ばれたら来る」とか「毎日訪問してる」といった基本的な日常業務活動だけでの優位性では、差別化は難しい。 訪問頻度より情報発信・提案力を求められている。 これらの全社的なバックアップ体制・底上げが必要だ。
３．開拓・開発に取り組む	需要予測をする。「もしこのままでいけば」という仮説を立て、業績の不足は何らかの取り組みで補わなければならない。今後どうなるのか？それに対してどうするのか？ 今や成り行きだけでのオーダーやたまたま買う顧客は存在しない。本物しか生き残れない今が自社の実力と考えれば、必要な顧客数・受注量・販売高はどの程度か。そのように考えれば、新しい商品・サービス・取り組みの必要性が明確になる。

 

（112）『先行管理とスピード感』

※仕事の基本である「先行管理力」と「スピードある行動」をもって、黒字体質でこの難局を乗り切ろう！

（113）『自分自身の"強み"を認識しよう』

採用した新入社員の傾向として、以下の点を挙げている。

では、人材育成としてどのようなアプローチをしていけば良いのか。

★"強み"を明確に認識させる方法★

 

（114）『定時・定点で空間を切る』

一度来ていただいた方をリピーターや口コミで周りに宣伝していただけるようなお客様になっていただけるかが、成功の大きな分岐点である。

 

（115）『最も価値の高い仕事』

 

部下の日常を思い出していただきたい。「報告をしない、整理整頓ができない、約束を守らない、時間にルーズ」など気になることはないだろうか？これら全ては人の行いであり、その行いはその人の意識次第である。実際ビジネスの世界では能力よりも意識の差が決め手となるケースが多い。

ところが、社員の懐に入ってまで意識を変えようとする経営者が意外に少ないのである。中間管理職などへの「人任せ」、あるいは「本人任せ」、しまいには「本人のせい」ということで諦めてしまっている。

「今のような考えや行動を真剣に改めてもらわないと、会社にいてもらう意味がないよ」・・・表現の仕方は考慮しなければならないが、こういった聞き流せないようなショックを社長や管理者が与えなければ、人は決して変わらないだろう。 本人が気づいて自ら変える（自己改革）ことに越したことはないが、それができないのであれば、上司が愛情を持って厳しく言い正すしかない。部下の意識を変える、高いレベルで維持させることこそ上司本来の仕事であり、それを避けてはいけない、逃げてはいけないということだ。

 

（116）『理念と実践』

これは、理念が立派でも実践不足であれば生き残ることは難しいが、理念がないのなら「生きる資格」がないということである。

 

 

 

（117）『当事者意識が"ヤル気"を生む』

 

社員に当事者意識を持たせるためのポイント
１．自社についての情報を与える	できる限り、自社の業績や経営陣が決めた情報を社員にオープンにする。 また、自社の歴史や会社の取り巻く経営環境などを考えさせ、自社の全体像を理解させる。
２．自社がどのように業績を上げているかを理解させる	自社の業績がどのように上がっているのか、顧客はどのような価値を求めて自社の商品やサービスを利用しているのか、それらがどのように自社の業績と結びついているのか、を理解させる。
３．新たなことに挑戦する行動を奨励する	失敗のリスクを恐れるのでなく、そのリスクを冒して新しいことに挑戦する　ことを褒め称える。

 

（118）『卓越したマネジメント力を身につけよ』

★卓越したマネジメント力を身につけることが必要不可欠になってきているが・・・

 

（119）『捨てる戦略』

Ｐ.Ｆ.ドラッカーがその著書の中で、「あまりにわずかの企業しか、昨日を切り捨てていない。そのために、あまりにわずかの企業しか明日のために必要な資源を手にしていない」と述べている。

 

（120）『数字へのこだわりを持ち続けよう』

皆さんは数字で話す癖がついているだろうか？なぜこういった質問をするかというと、数字で語れない幹部が非常に多いからである。

その結果

 

（121）『チームを動かすリーダーの基本』

リーダーが抑えておくべき基本を考えてみよう。

これができなければピント外れの対策を立ててしまう

 

（122）『"実行"が阻害される６つの要因』

経営の転換期といわれる現在、成長戦略の再構築をはかっている企業が多い。「いかに戦略を構築するのか」ということへの意識を持っていても「いかに実行していくのか」という"実行度"について対策を立てていなければ、戦略は推進されない。

以下に、実行を阻害する代表的な要因を記載する。

１．重点欠乏症	「あれもこれも」と取り組まなければならないテーマがありすぎて重点が絞り込めず、結果的にやり切れない。問題の本質は何かを掘り下げ、「あれかこれか」で重点策を絞り込むこと。
２．方針展開欠乏症	会社方針を部門（チーム）に具体化することが出来ず、具体的にどう行動していくのかイメージが沸かずに実行力が低下する。部門方針策定のチェック機能、部門長・リーダーの方針策定能力を向上すること。
３．コミットメント欠乏症	戦略・方針・目標に対して「やらされ意識」が強く、主体的行動することが出来ない。第一線の社員が目標設定に参画するなど、理解・納得させることに注力する。
４．人材欠乏症	実行できる人材が配置されなければ、どれだけ素晴らしい戦略・方針でも推進されない。中堅・中小企業は人材不足なので適材適所の配置は難しいが、「過去の成功者へのこだわり」や「過度に能力を超えた」配置は戦略推進を低下させる。
５．プロセス管理欠乏症	どんなに精緻な計画を立てても、組織に管理能力が備わっていなければ機能しない。戦略・方針と同じく「あれもこれも」管理するのではなく、重点管理項目に特化することが重要である。
６．人材力向上策欠乏症	どれだけ方針どおりに行動し成果を上げても、それが適正に評価され、処遇にも反映されなければ社員のやる気を落としてしまう。また、日常における上司のフォロー（意欲・能力不足へのフォロー）も実行力を高めるため必要である。

 

（123）経営者必見『粗利率へのこだわり』

 

（124）『幹部社員を昇進させるポイント』

その年だけの傾向なのか、今後もこの傾向が続くのか。続くのであれば、消費構造が変わってきているのであり、マーケットの縮小は進んで行く。
その場合、ここで来年の夏に向けての抜本的な対策を打たなければ、今期の業績だけでなく、来期の業績にも大きく影響するのである。

 

（125）『お客様を知り客数を伸ばせ！』

小売業において売上高＝客数×客単価という公式

★全ての資料・フォーマットは「お客様を知る」という視点で作成されていなければならない。

 

（126）『社員の「不安感」を「不足感」へ』

先行きの見えない不安な時代だが、社員の「不安感」を「不足感」にうまく転換することで、元気に活動している企業の事例を紹介したい。

 

（127）『チームの完成度を高めよう！』

チームの完成度を高めるために必要な「チームマネジメントの心得４ヵ条」を記載する。

１．事前準備	サッカー日本代表においては、環境対応や強豪国とのトレーニングマッチなどの事前準備が思い出される。本番を想定したあらゆる準備を徹底的にすることで、納得性が高まり迷いがなくなる。そして課題を危機意識として共有することができる。 企業においても、リーダーはメンバーに危機意識を強く持たせ、チームワークを高める策を講じることが必要である。
２．ぶれない信念	チームが立てた目標に対し、リーダーはぶれずに闘うことが大事。ワールドカップ前の４連敗で、多くの批判を受けた日本代表であったが１６強入りを果たした。目先のことでぶれていては逆境時に結束するのは不可能であっただろう。 環境条件は常に変わるのが世の常である。変化に対応するために戦術を変えて批判を受けようとも、リーダーは信念を貫くことが重要である。それにより逆境時も全員で目標に向かい、計り知れない底力を発揮する。
３．決断力	リーダーは"タイミングを逃さず、いかに決断ができるか"が重要である。最終的にその決断は賭けだが、リーダーの本気度はメンバーにすぐ伝わるものである。 決断したことに邁進する前に迷いが出てしまうリーダーは、それによってどれくらいチームの推進力が鈍り混乱するかを考えていただきたい。決断の意味を再確認し優柔不断を是正し、決断力を磨くべきである。
４．モチベーション	チームが勝つために自分たちで何をするべきかを考えて動き、最後まで競争原理を持ち込みながら、勝利という目標のために結束し、チーム全員が高いモチベーションで闘う環境をつくった。これはベテランの控え選手がそのようなムードを作っていったことが大きい。企業に置き換えると、トップの考えをリーダーがわかりやすく部下に伝え、各自の役割と責任を理解させ、いかに全員で闘う雰囲気をつくれるかである。モチベーションの低い社員には、立場を理解した上でのアドバイスが効果的である。

 

（128）『老舗の秘訣』

『伝統は革新の連続』	単に伝統に甘えることなく、時代に合わせて変えていく（＝革新）ことができているからこそ、長く続いているのだと思います。
『老舗っていうのは、客を大事にする店のことを言う』	利益を大事にして顧客を大事にしない企業が、社会から大事にされるわけがありません。

どうやら、これを繰り返すことが100年、そして500年続く秘訣のように思います。

（129）経営改善の着眼点『業績責任を果たすとは』

 

 

★部門経営者としての経営意識を持たなければ責任はまっとうできない。

そのためには

★トップと同じ方向感覚（価値判断基準）を持つ、常にプラス発想で考える、現実処理能力＋理想掲示能力を高めることが必要である。

★経営幹部は自社の経営基盤の現状をしっかりと把握して整備強化をし、　トップと価値判断基準を合わせていかなければならない

（130）『事業戦略は「選択」と「集中」』

★運送会社のＭ社は、事業を「選択」し、「集中」させて好業績を残している。

１．専用車輌への切り替え	従来の万能トラックではなく、重い・長いに特化した車輌への切り替えを図り、専門技術・ノウハウを構築。経験を積むことで荷物の特性を熟知し、さらなる運送品質を高めている。
２．コスト価値をかえる車輌の導入	通常、荷物を運ぶシャーシ（車輌）は20ｔであるが、Ｍ社は大重量の30ｔシャーシを導入した。80ｔの資材であれば20ｔシャーシ４台が必要であるが、３台で可能となった。１台あたりの単価はあがるが、使用台数を減らすことができたのである。 顧客視点で考えれば安全でコストをかけたくないものである。だからこそ１台あたりの単価はあがっても、トータルではコストダウンになる。 "ｔあたりいくら"が取引の常識である業界において、顧客のコストダウンに貢献している。
３．営業プロジェクトの立ち上げ	自社の品質体制、エコへの取組みなど、他社とどう違うかの資料を作成し、新たな顧客開拓に閉鎖的な業界の中で営業機能を強化した。

 

（131）『活きた事業計画書をつくる３つの視点』

★事業計画書は戦略の設計図である。そこには経営者の「意志」がなくてはならない。あるいは、目標に確実に辿り着く具体的な道筋が描かれてなくてはならない。

～未来を照らす事業計画をつくるための３つの視点を考える。～

１．社会性～顧客の視点	まずは会社の軸をしっかりと定める。「わが社の存在価値」は何か？事業計画は数字の羅列であってはならない。数字は手段。その先の「生きる目的」がなければ、計画は無機質である。わが社は誰にどんな価値を提供する会社なのか？ スターバックスはコーヒーを通じて「サードプレイス（第３の場所）」を提供する。そのコンセプトはライバル他社と一線を画した価値を生み、従業員も活き活きと働き、顧客から愛され、社員からも愛される会社になろう。
２．戦略性～経営者の視点	社員がやる気になるために、計画はチャレンジングでなければならない。 先行きが見えない経営環境にあっては、現状の延長線上で考えると現状維持が精一杯となる。そこからは小手先の対策しか出てこない。 まず、「あるべき姿」を描こう。それから逆算して何をすべきか考える。現状とのギャップが戦略テーマであり、そこに抜本改革の知恵が眠っている。ユニクロを経営するファーストリテイリングは５兆円企業を目指している。戦略経営の極みと言えよう。
３．蓋然性～金融機関の視点	どんなに崇高なコンセプトを掲げても、いかにチャレンジングな戦略を描いても、「画に描いた餅」では意味がない。金融機関の視点で確実な策を講じることも重要。売上アップは「相手ある」の話なので、蓋然性は低い。社内でできるコストダウンの着眼が必要である。

 

（132）『大局観・戦略発想を鍛える』

自社の幹部の力量について、大局観や戦略発想の乏しさを嘆く経営者は少なくない。そもそも幹部は所属部門のマネジメントが主たる業務であり、日常の中で自社が置かれている環境や戦略展開について考える機会は皆無に等しい。大局観・戦略発想を鍛えたいならば、それ相応の機会提供が必要である。

～Ａ社の事例を紹介したい。～

★各社で是非展開していただきたい素晴らしい取り組みである。

（133）『どうして資金計画が必要なのか』

★決算書は重要でありながら決して万能ではなく、以下のような点には留意が必要である。

＜貸借対照表＞	・財産状況は分かるが、決算日当日の状況しかみえない ・借入金の返済計画がみえない
＜損益計算書＞	・投資の負担と回収状況がみえない ・借入元本の返済負担がみえない

★資金不足を回避するには、以下を明示する予想資金計画（キャッシュ・フロー計画）が必要で　ある。

 

（134）『魅力ある会社づくり』

★社員が会社に不満や不信を抱いて、お客さまの期待に応えられるわけがない。顧客満足（ＣＳ）の実現を望むなら、社員満足（ＥＳ）を優先し、魅力ある会社作りを目指していただきたい。

 

 

（135）『"やりきる"組織への変貌』

★ほとんどの経営者は「マネジメントにおいて"ＰＤＣＡ"が大切」と認識しているであろう。だが多くの会社がＰ（計画）とＤ（実行）で終わっている。ではＣ（チェック）とＡ（改善）を推進し、階段を一歩一歩上るように、積み重ねるマネジメントをしていくにはどうすればいいか。

★このように議事録は、ＰＤＣＡを推進する上で非常に効果の高いツールである。

 

経営ノウハウ（４）

（136）『組織に活力を与える１２ステップ』

 

ステップ１	存在価値の再確認 わが社がなくなれば誰がどのように困るのか。この１点を常に明らかにする姿勢が方針策定のスタートになる。
ステップ２	ビジョンの設定 あるべき姿を具体化する。企業経営は厳しいマラソン競争であるが、ゴールのないマラソン競争が存在しないのと同様、目的なき経営があってはならない。
ステップ３	先見する 過剰と不足、主役交代などの変化・進化の潮流を正しく認識する。
ステップ４	現実の直視 顧客は変化、進化する以上、企業価値と顧客価値には常にギャップが生まれる。この事実から経営者は逃げてはいけない。
ステップ５	目標の設定 設定目標は２つ。１つは中長期的な到達目標。そしてもう１つは短期的な勝てる目標の設定である。中長期ビジョンの実現には、勝てる組織が必要でなる。それは勝ちグセから生まれる。なぜなら勝つことにより強くなるからである。
ステップ６	戦略の策定 どのポジションでＮＯ．１となるかを明確にする。そのために「やらないことを決める」ことが欠かせない。これが戦略である。
ステップ７	組織化を行う 組織は戦略に従う。誰がやるかを明らかにする。
ステップ８	年度経営方針の策定 上記７つのステップを踏まずして策定した経営方針で、１年間組織が戦うことは難しい。
ステップ９	実行具体策の策定 具体的ステップと６Ｗ３Ｈは欠かせない。この際、大切なのは『プラン２』の準備である。これから実施する具体策を『プラン１』とすれば、それで達成できない場合の策。それが『プラン２』である。
ステップ１０	方針管理の実施 少なくとも四半期に一度は方針管理を実施し、進捗状況を正しくチェックしなければならない。
ステップ１１	修正と実行 目標未達の場合は、直ちに『プラン２』を実行に移さなければならない。 方針書は作品ではなく、目的達成の手段である。
ステップ１２	信賞必罰

★構造転換期において、正しく方針を策定・運用する企業が「勝ち組」となるのだと認識したいものである。

（137）『"原因"と"手段"でピントを合わせよう！』

★部門方針、個人取り組み事項を作成する際の注意点を紹介したい。

 

（138）『業績を正しく生み出そう』

 

（139）『"経営のバックボーン"に歪みはないか』

 

 

 

（140）『チェンジリーダーの条件（その１）』

ピンチをチャンスに変えることのできるリーダーを「チェンジリーダー」と名付けている。
通常、ピンチに遭遇したときにどのような対応をはかるかで、次の４タイプのリーダー像に分類できる。

１．ＰＯ（ピンチ・アウト）型	想定を超えるピンチ状況を迎えると、たちまち悪い結果を引き起こすタイプ。 リスクやクライシスへの感度が鈍く、修羅場体験も少なく、性格的にも弱い。 経営面では一極集中のスタイルが多い。つまり、得意先、商品、人材、立地、方法などが特定の部分に集中したままになっているケースだ。
２．ＰＰ（ピンチ・ピンチ）型	何とかしなければ危うい」と気付きながら、抜本対策が打てずに手をこまねいたまま、ジリ貧状態を招く優柔不断なタイプ。「ピンチだ。変えなければ」と口にするが、有効な実行具体策が出せない。 社歴の長い経営で、財務面での余裕があるケースに多く見られる。
３．ＰＷ（ピンチ・ダブルピンチ）型	行動力はすばらしく率先垂範で「良いと思えること」を矢継ぎ早に実行する現状認識力（問題の本質をつかむ力）が不足しており、成果につながらず、傷口を大きくしてしまうタイプ。行動優先の良き社風だが、構想力に欠け、右往左往する経営となる。
４．ＰＣ（ピンチ・チャンス）型	結果のみを求めすぎることなく、問題の本質を「原因→プロセス→結果」の流れでキチンと急所を押さえることができる。バランス感覚（大局観）と柔軟な発想力、さらに先見力を持ち、早めの対策を整然と打てるタイプ。 これが「チェンジリーダー」であり、ピンチをきっかけに組織のバージョンアップを成し遂げる経営を行う。

 

（141）『チェンジリーダーの条件（その２）』

１．心（Venture） ベンチャー魂というチャレンジ精神を持つ	攻め７割、守り３割。ゼロベース発想で挑む。そのために、 （１）「自分がやる」という覚悟をして退路を絶つ （２）リーダーとしての目的と使命をハッキリさせる （３）「ピンチはチャンス」というプラス発想で臨む
２．技（Value） 新価値創造のスキルをみがく	前例にとらわれず、活かすべき長所・特徴を明らかにし、柔軟にアイデアを発揮する。そのために、 （１）３つの目を持つ（鳥・虫・魚の目～大局観・分析眼・変化眼～） （２）実行優先でやってみる（60点主義に立ち、走りながら修正していく） （３）他人の知恵、異分野に学ぶ（素直さを持ち、絆を大切にする）
３．体（Vitality） 元気モデルとしての態度を示す	リーダーはいかなる時もメンバーを元気にする人。そのために、 （１）常に明るく元気な声・表情・態度を堅持する （２）言葉選びに注意（本質を短く表わす） （３）快食・快動・快心・快眠～一日決算主義～

 

（142）『リーダーの"仮説力"』

★ＱＣストーリーや問題解決のために、「仮説の設定」という重要なステップがある。

 

 

• ★再発に歯止めがかからない不良・クレーム対策に対する仮説、集客ができず業績が上がらない要因に対する仮説、いつも目標にあと一歩で達成できない要因に対する仮説。
• ★私たちの回りには常に「問題」と「要因（真因）」とそれに対する「仮説」が無限に存在する。

 

（143）『経営意識の高い幹部になろう』

１．トップと方向感覚を合わせる	トップならどう考え、どう判断するのか。なぜトップはそう考え判断したのか、掘り下げて考える習慣をつける。
２．ワンランク上の仕事をする	ワンランク上の仕事をするためには、自分の仕事を部下に任せないとオーバーワークとなってしまう。ワンランク上の仕事が出来ない幹部の共通点は、自分で仕事を抱え込んでしまうことである。
３．戦略発想を鍛える	トップとベクトルを合わせ、重点を絞り込み、やるべき事を明確にする。NOW（今の責任を果しながら）・NEXT（次の手を打ち）・NEW（将来を考える）が大切である。
４．バランス感覚を養う	経営バランスが崩れると破綻してしまう。そうかと言って、バランスをとったままでは成長できない。あえてバランスを崩し、いかに大きくバランスさせるか。その復元力が大切である。 　○攻めと守り（売上と利益、利益と経費、資産と負債資本のバランス） 　○環境変化（市場・需要・ライバル動向と自社のバランス） 　○時間（将来ビジョンと現実のバランス） 　○経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報の効率的なバランス）

 

（144）『日本人は"団体戦"で力を発揮する』

東日本大震災は、経済環境をこれまでとは違った別のステージに変化させた。被災地に国をはじめとした行政の復興支援策が実施されている。

ここで経営者や幹部社員は「以前の経済環境には決して戻らない」と気づく必要がある。経営は環境適応業であり、どのような経済環境にも適応　していく自助努力が不可欠である。その施策の一つとして筆者が提唱するのは"個人戦から団体戦へのシフト"。推進ポイントは次の３点である。

１．目的・目標を共有する	日本人は個人としては弱いが、団体を組むと大きな力を発揮する特性がある。これは目的・目標を共有し、それに対して個々人が協力し合うからである。企業においては経営理念や企業ミッションが目的・目標の最上位概念であり、改めてそれらを全社員に徹底していくことである。 ただ、経営理念や企業ミッションはとかく漠然としがちであるため、経営者や幹部社員はそれを咀嚼して部下に発信し続け、「目的・目標を達成していくために、今、何が求められているか」を日常業務に落し込んでいくことが求められる。
２．「ONE・FOR・ALL、ALL・FOR・ONE」のスピリッツを植付かせる	「一人ひとりはチーム（団体）のために頑張り、チーム（団体）は一人ひとりが成果を出せるように皆でサポートしていこう」という意味（ラグビー競技のスピリッツとして有名）である。 つまり「個人によって得意不得意はあっても、一つの目標に向かってそれぞれが得意な面で力を発揮しつつ、不得意な部分は互いにカバーし合って目標を達成していこう」という思いをチーム内に植付かせる。
３．レベルアップするための仕掛けづくり	団体を構成する個々人がレベルアップするための仕掛けづくりに常に留意すること。特に次の５点が大切だ。 （１）良いことをした時は、全体の前で褒める（善悪の基準や期待している事を教える） （２）計画立案に参加させ、発言の機会を与える（大きな視野で見させる） （３）個々人の能力段階に応じて、効果的な教育訓練を行う （４）能力を上回る仕事を与え、サポートして成功させる（自信をつけさせる） （５）正直者がバカを見ないようにする（要領の良さではなく、努力するものが認められ、報われるという当り前の環境を作る）

 

（145）『心の在り方を変えよう』

 

心の在り方が正しければ、必ず成功を収めることができるのです！

（146）『継続的改善の視点』

１．＜組織＞ 顧客指向の組織を形成する	不確実性の高い事業環境において、何より優先すべきは顧客ニーズに対する誠実な配慮であり、そうしたニーズに応えられる柔軟性を、組織がどの程度備えているかを見極めることが重要である。
２．＜方針＞ イノベーションを喚起する	継続的改善には、時代環境に適応するためのイノベーション（技術革新）が必要となる。 イノベーションを引き起こすツールとして、「方針」は大変有用である。 ●花王の「商品開発５原則」 　(1)社会的有用性の原則 　(2)創造性の原則 　(3)パフォーマンス・バイ・コストの原則 　(4)調査徹底の原則 　(5)流通適合性の原則
３．＜人材＞ 実行力を高める	継続的改善には、人材の実行力が欠かせない。この実行力とは、経営者・管理職を問わない必須科目である。実行力に必要なのは、リーダー自身が組織に情熱を持って深く関与することだ。この"関与する"とは、建設的で一貫した質問を投げ続け、問題の核心をつかむことを言う。

 

（147）『プロジェクト成功の秘訣』

 

 

 

（148）『目標必達の為の業績先行管理』

遅行管理×	・・・	前月の結果を見て何が良かった、悪かったと議論する。 終わったことをいくら言っても手が打てない。
同時管理×	・・・	今月の売上げ状況を確認しても、すでに残り少なくなった時点で「当月の対策・・・」と言ったところで、打てる手など限られてしまう。
先行管理○	・・・	先行で３～６ヶ月先までの累積目標から、現在確定している売上げを差し引いた類型差額に対して対策を打つ。

 

（149）『前向きな姿勢を持て！』

 

 

（150）『"当たり前のことができる組織"づくり』

 

（151）『経営者は原点を語れ』

 

（152）『リーダーの命がけ』

★リーダーが具体的に取り組む「３つの命」★

１．使命	・世の中の「お役に立つ」ことができるから存続できる。社会的な存在意義～企業使命感なくして真の成長はない。どこの誰の、どのようなニーズやウォンツに役立とうとして自社が存在するのかを、リーダーとして明快に示すことだ。法人客・個人客を問わず、経営資源を集中する具体的なターゲットとニーズを捉え直す必要がある。
２．宿命	・成果（業績）で評価を受けるプロとしての宿命を知る。「お客さまに喜ばれました」と言いながら、赤字を生んだり代金回収が滞ったりするようでは、存続が危うくなる。 ・１００点満点のない経営の世界では、トライアル＆エラーの実践に取り組みながら、成果を帰るソリューションスキルが求められる。問題の本質をえぐり、解決ストーリーを組む設計力と実行パワーを磨くことである。
３．革命	・過去と断絶し、未来からの視点で革新する。大転換の時期には、前例主義、ことなかれ主義では真の問題解決は望めない。潮流の変化の先にある未来像から自社、自部門を見つめ直し、抜本的に「捨てる、改める、導入する」の大局観と柔軟な発想力で臨むことだ。改善・改良方式の枠を超えるチャレンジである。

 

（153）『社風は気付いたら"できている"』

先日、実施した営業研修での事例を紹介したい。

 

（154）『全社を挙げての意識改革』

冒頭で紹介したＡ社で、参画型経営に向けて取り組んだことは次の３点であった。

 

（155）『コストダウンが進まない理由』

★常に自社の現場がどのような状況にあるかを把握し、適切な対応を図っていく必要がある。

（156）『経営者の時間管理術』

 

（157）『基本と成長の４Ｃ』

各社はいろいろな業務革新　に取り組んでいるが、トップの意思の中心は自社の業務改善であり、顧客視点での業務革新に至っていない事例が多く見受けられる。

流通業を例に業務革新２つの視点
１．基本条件からの視点：基本の４Ｃ 中堅マネジメント層が取り組むべき 重点課題	（流通業界で戦う中、有無を言わさず備えていなければならない条件） （１）クリンリネス：Cleanliness お客さまを清潔な店舗で迎える体制になっているか。 （お客さまは清潔かどうかを絶えず相対比較で判断する） （２）コンビニエンス：Convenience お客さまから見て買いやすい品揃え、売り場になっているか。 （３）カスタマーサービス：Customer　Service 感じの良い接客ができているか。 （４）コンフォータブル：Comfortable （１）～（３）の実践と、音楽や空調などの環境提案により、お客さまが心地よく買い物ができる環境をつくっているか。
２．成長条件からの視点：成長の４Ｃ 「成長の４Ｃ」はトップマネジメント層 が取り組むべき重点課題	（１）コラボレーション：Collaboration 取引から「取組」への仕組みができているか。 （２）コントロール：Control マネジメント体制の確立ができているか。 （３）キャビネット：Cabinet マネジメントメンバーの育成は明確になっているか。 （４）キャッシュフロー：Cash　Flow 指標経営の確立ができているか。

 

経営ノウハウ（５）『経営者にとっての重要事項』

（158）成功イメージを明確にする重要なこと

 

（159）実行に移せないでいることについての考察

正当化の結果は、きまって後悔です。後悔しないためには。

 

（160）会社のあり方を、真剣に考えよう

 

（161）「学習効果の高い読書のコツ」

★それはどういう意識、立場でその本を読むか？ということになります。

本についても同じことがいえます。

★観察の目をもって読書するコツ

 

（162）ネットを使ったニーズ調査：ミニチュア版のすすめ

営業経験に乏しい人は、まずはネットでその商品やサービスのミニチュアを販売してみましょう。

 

（163）起業や新規事業のプランに工夫を

 

（164）経営者が理想論を語ること

 

（165）理想論「本気」か、それとも「逃げ」なのか

 

 

 

（166）赤字を黒字に転換させる

• ★単純に言えば、儲かっていないビジネスはやめ、儲かっているビジネスに集中すればよい。それをキチンと実行できれば、業績はしっかりと回復する。
• ★利益率が高く、よく売れている商品があれば、それをどんどん伸ばしていく。逆に、利益率が低く、売上も芳しくない商品があれば、ラインアップからはずしていく。それが基本だ。

 

（167）「設計図」は世界に一つだけ、隣の会社の「設計図」は使えない

 

（168）自社を「何屋」と定義するか

 

（169）明確な方針を打ち出す能力とは

 

（170）企業に「適正サイズ」はない

適正サイズを追求するのは、「都心で従来モデルのまま商売を続けると、いずれ固定費が収益を圧迫する慢性病に陥りかねない危険があるからだ」

 

（171）いかに分類の切り口をみつけるか

 

（172）仕事のインフルエンスを考える

 

（173）客単価重視から客数重視に転換すべき

 

（174）管理の単位を細分化

 

（175）「言ってること」と「やってること」の不整合

 

・業績が低迷／停滞する本当の理由

残念ながら、これら時流によって出現する商売を妨害する壁は、これまでと同じ 商売のやり方ではクリア出来ないものなのです。

 

・地場工務店の生き残り策

地場工務店の生き残り策として、フランチャイズに加盟する方策はありますが、加盟できる工務店はほんの一握りに過ぎません。 何故かというと加盟金だけでも５００万円前後の出費が必要であり、地場工務店にとってけっして小さな金額ではありません。 ましてモデルハウスを建てるとなると数千万以上の資金が必要となります。

 

 

・地方工務店のマーケティングとは

 

・中小企業の再生のためには

 

・「借りられたのでなんとかなりました。」

厳しい状況の企業が、銀行から融資を受けられるのは、本当に運が良いことです。そこはゴールではなく、あくまでスタートです。そこで安心してしまうと、最後のチャンスをつぶしてしまうことになり、倒産へ突き進んでしまいますよ。

・管理者不在

会社の規模が多少でも大きくなってくると、社長は社内の全ての業務にまで目を行き届かせるのは困難になるので、管理者をおく必要があります。それが、会社が個人事業状態から組織になっていく、第１歩なのです。

 

・会社を再生させるための第一歩

 

・事業再生のために必要な経営者の資質

■経営者の資質「精神力」「判断力」と「リーダーシップ」

「会社と社員を守り抜く」という強い精神力を経営者が持てるかどうかが、会社を再生できるかどうかの一番の要素であると考えております。

優秀な社長さんの場合	ダメな社長さんの場合
「精神力」「判断力」について・・・・
・強い志を持ち、常にポジティブ（積極的）に物事を考えられる。 ・時間の大切さを知っているので、決断も非常に早い。 ・社員に対して信頼を置いている。	・猜疑心が強く、社員を信用していない。 ・優柔不断であり、肝心の決めごとを社員任せにする。 当然、決断を先送りにしがち。 ・苦言を呈する社員を遠ざけ、イエスマンしか近づけない。
「リーダーシップ」について・・・・
・社員のさまざまな意見を聞き、その情報をもとに分析し、的を得た的確な判断を下せる。 ・社内の規律は厳しく、信賞必罰。 ・モチベーションが高く常にミッション（使命）を持ち続けている。 ・会社の未来像が明確に示されていて、社員にやる気を持たせる社風がある	・社長であることを鼻にかけ社員の痛みが分からない。 また分かろうとしない。 ・社内の規則がなく、指示命令系統が徹底していない。 ・失敗を社員のせいにしたがるため、社員からの忠誠心も薄い。 ・社員にいらだった表情や怒声をあげる。

 

・数十年前会社を失ってしまった経験からの言葉

実は私自身も数十年前までダメ社長さんの典型であり、数十年前会社を失いました。

 

・経営者のスケジュール

私がいつも思うこと。それは、企業の１年後、３年後の姿は、経営者が、現在どのような仕事を行っているか、それに左右されるのではないか、ということです。

例えば、

★まずは１ヶ月間、経営者は行動記録をつけてみましょう。

Ａ．会社を良くする仕事、会社を伸ばす仕事	Ｂ．Ａ以外の仕事
Ａ－１　マーケティング 　→　上記のスケジュールで「マーケ」で表示 （ここでは、見込み客を集客することにつながる仕事を言うのであり、決して自分が営業を行う仕事、つまりセールスのことを言うのではない。） Ａ－２　社内体制の仕組み作り 　→　上記のスケジュールで「仕組み」で表示 （組織が機能していくための、組織作り、管理者養成、規程・マニュアルや申請書整備など） Ａ－３　新規ビジネスの構築 　→　上記のスケジュールで「新規Ｂ」で表示 （次の売上の柱を立ち上げ、大きくするための準備作業）	Ｂ－１　申請書類の回覧など事務作業 Ｂ－２　メールチェック Ｂ－３　弊社にくる営業マンから営業を受けること Ｂ－４　見込み客や顧客と直接会ったり電話したりするなどの営業活動 Ｂ－５　講演活動 Ｂ－６　Ａには結びつかない社内会議や打合せ（結び付く仕事はＡの仕事とする）

 

・あなたの会社の「体質」を把握できているか

＜財務診断でわかること＞

 

◇決算書は過去の体質分析 ◇試算表で現在の体質を分析 ◇資金繰り（計画）表は将来を分析

左記３点を揃えれば銀行対応は一通りできる、ということはおさえてください。

 

・業務の進め方、プロセスの改善でみえる経営改善

 

業務の進め方問題点
問い合わせ客や見込み客のフォローがまったくされていない	顧客の平均単価はどれくらい？ 顧客の取引回数は？ 返品やキャンセル率はどうなのか？ また、前年度と今年度の比較、そして、全体を構成する中で占める割合等を答えられなければ調べてください。
経費削減	仕入原価、部品組み立て（アセンブリー）外注費、ロジスティックなど、一度も見直しをしたことがなかったが、交渉したら簡単に値下げできたケースは、弊社の顧問先をみても、1件や2件どころではないんですね。

『経営者の心構え』

（176）収穫までの時間差に耐えられる強い意志を持つ！

 

（177）年収アップへの道

 

（178）住宅建設会社・工務店の業績アップ・会社再生

■今こそパートナーシップを

簡単に言うと「不動産」＋「設計事務所」＋「工務店」の組み合わせ。

 

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